Как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендации. Основные ошибки мотивации персонала

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично - к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя - считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру - «если не справишься с работой в срок - уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом - системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают - и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача. Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Что снижает эффективность работы персонала? Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

1. Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. ), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

2. Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

3. Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. ) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

4. Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. ). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

5. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

6. Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

7. Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Какова средняя продолжительность действия системы мотивации
К чему может привести слепое копирование мотивационных схем конкурентов
Как надо работать с персоналом при изменении систем мотивации
Как избежать проблем при переводе сотрудников с действующей системы оплаты на новую
Как оплачивается труд работников разных подразделений в компании «Фоксэль»

Какой бы идеальной ни была система мотивации в момент внедрения, со временем она перестает действовать. Если еще пять лет назад, по нашим наблюдениям, мотивационные системы давали эффект в течение пяти-шести лет, то сегодня временной промежуток сократился до года-двух.

Когда система мотивации устаревает, неуклонно снижается и эффективность работы персонала. В такой ситуации Генеральному Директору стоит задуматься об изменении схемы оплаты труда. Однако часто бывает, что новая система не дает необходимого результата. Причин тому – множество. В этой статье, основываясь на опыте нашей компании, я покажу, какие типичные ошибки совершают руководитель, когда пытаются изменить систему мотивации. Принимая во внимание эти ошибки, вы сможете разработать систему оплаты труда для сотрудников именно вашей компании.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда

Приступая к разработке новой системы мотивации, вы и ваша служба персонала должны обязательно иметь в виду следующее:

Для соискателей стало нормой спрашивать о показателях, которые дополнительно учитываются в работе сотрудника и отражаются на премировании по результатам за определенный период.

Переменная часть все чаще присутствует в заработных платах специалистов вспомогательных подразделений, таких как , юридическая служба, административно-хозяйственный отдел, IT-служба. А ведь еще десять лет назад в этих отделах преобладала 100-процентная окладная форма оплаты труда. Сегодня бонусная часть вспомогательных подразделений зависит от определенных показателей. Например, главного бухгалтера можно премировать за отсутствие в течение какого-либо срока налоговых штрафов, юриста – за правильность сопровождения договоров (если по ним не возникает споров и претензий) и т. д.

Вместе с тем общепринятой пропорции распределения бонусной и окладной частей зарплаты сегодня не существует. Исходя из практики, можно сказать, что у сотрудников основных подразделений, отвечающих за рост продаж, бонусная часть больше, чем у сотрудников вспомогательных подразделений.

2. Система мотивации не учитывает этапа развития компании

Часто бывает, что руководство продолжает применять пропорции схемы «оклад – бонус», принятые на этапе развития (который компания уже миновала), на следующих стадиях. Так, одна компания начала продавать на российском рынке дорогую мебель из натуральных пород дерева. Менеджерам по продажам платили небольшой оклад и процент. Несмотря на то что сначала было сложно убедить покупателей приобретать дорогую мебель, менеджеры получали хорошую зарплату благодаря большой маржинальной разнице. Три года спустя, когда компания создала пул лояльных клиентов и продажи стали стабильными, тенденция к росту замедлилась. Однако Генеральный Директор оставил принятую систему оплаты труда. Заработки сотрудников начали снижаться, и компания потеряла нескольких ценных менеджеров, прежде чем руководство внесло коррективы в систему оплаты.

Таким образом, если Ваша компания находится на стадии роста и необходимо привлекать как можно больше клиентов, то Вам следует увеличивать бонусную часть зарплаты, а окладную – уменьшать. Если же Ваша компания уже достигла регулярных плановых показателей, она в большей степени нуждается в поддерживающих продажах и штате постоянных квалифицированных специалистов. В этом случае, наоборот, необходимо увеличивать окладную часть и уменьшать бонусную.

3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия

Руководство туристической компании по итогам сезона объявило сотрудникам о выплате дополнительных бонусов. При этом Генеральный Директор не учел, что на это же время придется два значительных платежа – за аренду земли под строительство туристической базы и по банковскому кредиту на аренду этой земли. В результате сотрудники не только остались без бонусов, но и получили зарплату со значительной задержкой. Через некоторое время в компании остался один сотрудник – владелец и Генеральный Директор в одном лице.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, прежде чем начать разрабатывать и внедрять новую систему мотивации, посоветуйтесь с финансовым директором, узнайте, есть ли у компании на это средства. Если финансов недостаточно, поручите директору по персоналу разработать систему нематериального стимулирования.

4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону

На систему оплаты труда влияют в числе прочих и внешние факторы, такие как регион, отраслевые особенности, масштаб компании (федеральная или региональная), конкурентное окружение, а также длительность работы фирмы на рынке. Многие компании ориентируются на средний уровень оплаты труда по отрасли или региону, в результате чего в этих организациях действуют идентичные мотивационные схемы. Чтобы сделать свою компанию более привлекательной для сотрудников, учитывайте региональные особенности и предлагайте, например, чуть больше, чем предлагают конкуренты, или разработайте схему, которая поможет сохранить персонал в течение определенного времени.

Приведу в пример региональный леспромхоз, сумевший, несмотря на свое расположение (находится вдали от краевого центра) и невысокий уровень зарплат, организовать конкурс на должность программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Конкурентным преимуществом стала квартира, которую леспромхоз предварительно выкупил за два миллиона рублей и которая по договору перейдет в собственность сотрудника после трех лет работы в леспромхозе.

5. Слепое копирование опыта других компаний

Без учета специфики Вашего бизнеса даже самая эффективная система оплаты, успешно применяемая конкурентами, в Вашей компании не даст эффекта. Опыт других фирм Вы можете использовать лишь в качестве основы собственной системы мотивации. Иначе говоря, нужно приспособить чужую систему к нуждам компании с учетом стратегических целей, особенностей деятельности (важно, например, занимаетесь ли вы оптовыми или розничными продажами).

Так, на рынке одного из регионов России начал работать мясокомбинат, имеющий большие производственные мощности. На предприятие пригласили специалистов, в том числе технолога, из передовых российских компаний. Всем им установили высокие зарплаты, не ниже чем на аналогичных предприятиях, а также пообещали бонус, зависящий от качества продукции, которое оценивалось по мировым стандартам. Однако для полной загрузки комбината местного сырья оказалось недостаточно. Собственная сырьевая база еще не была сформирована, поэтому часть продукции пришлось закупать у посредников. В результате технолог не смог обеспечить стабильного качества. Сначала ему снизили зарплату, а потом его и вовсе уволили. Из-за того, что руководство не учло особенностей местного рынка и не адаптировало систему оплаты, в течение двух лет вакансия технолога была одной из самых проблемных на предприятии.

6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Изменение системы оплаты труда необходимо производить с учетом кадровых изменений и настроений в коллективе. Как правило, компании изучают мнение коллектива при помощи опросов, анкетирования, неформальных разговоров. Однако часто очевидные потребности и мнения сотрудников не принимаются во внимание. Так, однажды руководство компании, оценивая эффективность мотивационной системы, столкнулось с таким фактом: в качестве нематериального бонуса отличившемуся менеджеру предложили пользоваться автомобилем с фирменной символикой. Однако он отказался от такого бонуса, не желая ездить на машине с наглядной агитацией. Это случилось из-за того, что руководство при введении формы поощрения не учло реальные потребности персонала.

7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов

Отношение руководства, статус и даже название должности могут играть для сотрудника немаловажную роль. Однажды косметическая компания, использующая систему торговых представителей, попыталась переманить у конкурента высококлассного специалиста. Уровень его квалификации предполагал прямое подчинение Генеральному Директору. Однако специалист отказался от предложения, как только узнал, что на его визитке будет написано всего лишь «торговый представитель».

Иными словами, если Вы будете знать, что может демотивировать сотрудника, то Вы разработаете эффективную систему мотивации. Выявить негативные факты позволяют довольно хорошие инструменты (редко применяемые компаниями) – анкетирование при увольнении и разработка условий труда с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, занимающих ведущие позиции в компании.

8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин

Приведет ли новая система оплаты труда к успеху, зависит от того, как воспримут перемены сотрудники Вашей компании. Поэтому необходимо заранее предупредить коллектив о грядущих изменениях и, самое главное, ответить на вопрос, зачем это понадобилось. Позаботьтесь также о том, чтобы внутри каждого подразделения все сотрудники понимали схему оплаты труда – как своего, так и коллег. Тем самым Вы исключите слухи и домыслы.

Заработные платы руководителей подразделений, заместителей Генерального Директора лучше устанавливать индивидуально. Главное – чтобы каждый из них понимал, какие профессиональные компетенции лежат в основе его оклада и каким образом он может влиять на бонусную часть своей заработной платы. В некоторых компаниях Генеральные Директора привлекают руководящих сотрудников к разработке систем оплаты труда (на разных этапах). Как правило, это происходит, если сотрудник давно работает в компании, прошел все этапы развития бизнеса и обладает уникальным опытом или если необходимо на этапе разработки системы проверить, учтены ли ожидания сотрудников.

9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой

Одна региональная торговая компания в одночасье лишилась почти всего штата сотрудников отдела продаж после того, как по результатам квартала им была выплачена премия. Проблема заключалась в том, что руководство компании повысило план продаж и привело систему оплаты в соответствие с новым планом с первого числа следующего месяца. В результате показатели продаж остались на прежнем уровне, а вот бонусы по ним оказались значительно ниже.

Чтобы избежать массовых увольнений и конфликтных ситуаций, прибегните к такому варианту: оставьте старую пропорцию оклада и бонуса и изменяйте ее в течение переходного периода лишь в случае улучшения результатов.

Рассказывает практик

Юлия Абрамова, Директор по персоналу ООО «Фоксэль», Хабаровск

В нашей компании разработаны разные формы оплаты труда. Подавляющее большинство сотрудников – 97% – работают по сдельной системе, им установлен процент от выручки или прибыли. Оклад получают лишь 3% работников. При расчете заработной платы топ-менеджеров компании мы используем гибридную форму оплаты труда – процент от выручки, процент от прибыли и окладная часть в пропорции 1/3: 1/3: 1/3. Примечательно то, что диаграммы, показывающие изменения доходной части компании, повторяют графики фонда заработной платы – вплоть до сезонных колебаний. Это подтверждает, что сдельная система оплаты оправданна.

Производственный персонал. На производстве (наша компания производит питьевую воду) у нас действует сдельный тариф. В зависимости от квалификации сотрудник может работать на нескольких участках. Такая система гарантирует, что сотрудник при вынужденном простое сам обратится к начальнику производства с требованием работы. Также у нас предусмотрено депремирование производственных работников за выпуск брака.

Сотрудники отделов продаж. Задача сотрудников подразделения оптовых продаж – принести компании как можно больше дохода, поэтому их заработная плата определяется процентом от выручки. Чтобы торговый персонал заботился о своевременном поступлении средств, мы применяем депремирование – снимаем определенный процент, например, за просроченную дебиторскую задолженность.

Розничное направление – доставка воды на дом в бутылях (19 л). Сотрудники контактируют с потребителями напрямую, поэтому приходится принимать во внимание массу факторов, включая внешний вид агентов по доставке, вежливость при общении с клиентом. Все это учитывается при разработке формы оплаты труда для сотрудников этого направления. В основе оплаты – сдельный тариф за каждую доставленную бутыль. Кроме того, для этой категории работников у нас предусмотрены стимулирующие доплаты за качество обслуживания, а также депремирование (если от клиентов поступают жалобы). В месячном плане агента расставлены так называемые маячки – дни, в которые торговые агенты должны сдавать финансовый отчет. В случае невыполнения плана по итогам месяца заработная плата снижается на процент невыполнения. Кроме того, предусмотрены критерии качественного обслуживания клиентов, на основе которых разработана система премирования и штрафных санкций.

Топ-менеджеры. Руководители бизнес-направлений компании ориентированы на получение прибыли, поэтому данный показатель является определяющим в системе отплаты их труда. Заработная плата топ-менеджеров состоит из окладной части, процента от выручки и процента от прибыли (или тарифа за показатель положительной рентабельности). Топ-менеджер получает процент от прибыли, если подразделение приносит стабильно высокую прибыль. Если прибыль нестабильна, применяется расчет, основанный на определении тарифа от показателя рентабельности данного бизнеса. Нормы рентабельности определены по каждому бизнес-направлению, а для руководителей установлены планы и тарифы, которые определяют часть заработной платы топ-менеджера, зависящую от прибыли.

На наш взгляд, система оплаты труда будет эффективной только при соблюдении таких условий:

прозрачность деятельности компании, в том числе расчета заработной платы (например, у нас все положения закреплены в договоре и каждый сотрудник может самостоятельно просчитать, сколько он получит в конце месяца);

предоставление возможности зарабатывать (так, мы гарантируем сотрудникам компании постоянный объем работ);

минимизация влияния на оценку результатов труда и его оплату такого фактора, как субъективное мнение руководителя.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.