Yahoo и eBay: кадровые проблемы. Неудачная ставка: как закатилась империя Yahoo

Цель: исследовать закон синергии в деятельности организации.

Ответы на вопросы:

Ситуация 1.

В ситуации 1 причинами отрицательной синергии являются спорные ситуации, которые приводят к дисгармонии в коллективе, что в свою очередь неблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходах организации и работников, на имидже организации в глазах клиентов.

2. Какие действия необходимо предпринять для достижения положительных синергетических результатов и исправления ситуации 1?
Для достижения положительных синергетических результатов необходимо изменить подход к работе. Для того что бы избежать конфликта между монтажниками и технологами нужно скооперировать их работу. Прежде чем показывать проект заказчику, нужно согласовать проект между отделами на начальном уровне разработки, что подразумевает под собой взаимопомощь. После согласования уже можно представить проект заказчику.

Ситуация 2.

1. Каковы причины отрицательной синергии?
В ситуации 2 причинами отрицательной синергии является минимум времени и максимум работы. Это повлекло за собой то, что отдел не стал справляться с нагрузкой, периодически допуская серьезные ошибки.

2. Что изменил новый руководитель отдела для достижения положительного эффекта в ситуации 2?
Новый руководитель отдела применил координацию всей работы:
­ закупили на всех работников записные книжки, что бы в дальнейшем не терялись листы бумаги с необходимой информацией;
­ систематизировали базы данных по оборудованию, что бы ими стали пользоваться работники других подразделений, которым это необходимо;
­ установили временные рамки выполнения конкретных задач, что бы сроки поставок оборудования уменьшились и стали в большинстве случаев соответствовать ожидаемым.
Ситуационная задача «Жизненный цикл организации (ЖЦО): роль формализации в построении оптимальной структуры»

Цель: Рассмотреть ЖЦО на конкретном примере.

Задание 1. Кейс 1 «Упадок Yahoo»

Ответы на вопросы:
1. Составьте список проблем организации, с которой она столкнулась.
- компания как будто по-прежнему находилась на стадии предпринимательства;
- неспособность менеджеров компании делегировать свою власть;
- проблема «старой экономики».

2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.
- основатели компании сами занимаются вопросами производства и сбыта. Контроль осуществляют сами собственники, Основатели не хотели заниматься делами компании, предпочитая собственно технологию;
- «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный куб, в который никто не может проникнуть, не дают менеджерам среднего звена принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху»;
- ускоренный рост «новой экономики» привел к тому, что ее объем к середине 90-х годов стал сравним с объемами «старой экономики». Сильно вырос объем тех инвестиций, который она была способна принять (а инвестиционная привлекательность «новой экономики», в связи с ожидаемыми колоссальными доходами, была существенно выше, чем у экономики старой). В результате на рынке инвестиций........

Обозреватель сайт изучил историю одного из первопроходцев интернет-бизнеса - компании Yahoo, которая в свое время была одним из лидеров рынка и имела возможность приобрести Google, но сейчас часто подвергается критике и находится в положении.

У всех компаний бывают черные полосы. Именно умение выходить из таких ситуаций позволяет оценить уровень корпорации и понять, способна ли она противостоять проблемам или же обратится в ничто при возникновении серьезных трудностей. Большинство крупных брендов проходили через подобные этапы, что позволяло им стать только сильнее.

Двадцатилетняя история Yahoo полна как достижений, так и провалов. С одной стороны, бренд сделал себе имя на рынке поисковых систем, с другой, у компании нет никаких шансов достигнуть здесь лидерства, и подобных противоречий в корпорации много.

У людей, которые время от времени встречают в прессе слово Yahoo, создается впечатление, что перед ними крупнейшая компания с огромной прибылью, - в то время как скептики называют бренд переоцененным и доживающим свои дни. Истина, как обычно, посередине, и, чтобы разобраться в перспективах компании, нужно ознакомиться с её историей.

Как и у большинства ИТ-компаний, история Yahoo началась с двух студентов - Джерри Янга и Дэвида Фило. Будучи аспирантами в Стэнфорде, они работали над диссертациями, и в ходе исследований решили для удобства составить перечень найденных материалов. Позже им пришло в голову загрузить список в интернет, чтобы не потерять.

Там его увидели другие студенты - они стали отправлять ребятам тематические ссылки для дальнейшего расширения списка. Янг и Фило существенно расширили число позиций списка, а после принялись создавать собственный онлайн-каталог интернет-страниц, получивший имя "Jerry and David"s Guide to the World Wide Web".

Главными преимуществами сайта были огромный каталог и четкое разделение по категориям. Аудитория все больше интересовалась проектом, и на друзей сыпались новые ссылки. Янг и Фило стали целыми днями работать только над каталогом, в бешеном темпе увеличивая список. Увидев интерес публики, парни поняли, что нашли на рынке пустующую нишу, бросили учебу и принялись за дальнейшую разработку сайта, выбрав для него новое яркое имя - Yahoo!.

В сети встречается несколько версий, почему основатели выбрали именно такое название. Самая популярная гласит, что имя взято из книги «Путешествия Гулливера», где этим словом называли дикое племя человекоподобных существ. Вторая версия утверждает, что это акроним фразы "Yet Another Hierarchical Officious Oracle". И, наконец, согласно третьей версии, Yahoo! - это неформальное японское приветствие. Кстати, знаменитый восклицательный знак после названия основатели добавили, когда узнали, что в США уже есть компания Yahoo.

На первый взгляд история создания компании немного напоминает основание Google, вот только корпорация Брина и Пейджа появилась позже. Кстати, сходство породило своего рода мем о том, что чтобы создать корпорацию, нужны два аспиранта из Стэнфорда.

Стоит упомянуть, что, кроме двоих основателей, у истоков проекта стоял еще один человек - Тим Брейди, сосед Янга по комнате. В отличие от Джерри и Дэвида, он бизнес-школу - а им был необходим такой человек, чтобы получить инвестирование. Именно Брейди составил бизнес-план компании. Первой моделью заработка стала продажа площадей для рекламы - тогда стоимость составляла $20 за тысячу просмотров.

В первый год после запуска сайт пользовался спросом в основном у студенческой аудитории. При этом количество запросов за год выросло до миллиона в месяц, что говорило об успехе проекта. Основателям повезло с моментом, когда они начали работать. Интернет как раз становится все более важной частью жизни миллионов людей, поэтому инвестиционные фонды стали активно искать проекты, которые могли бы привнести новшества в индустрию и заработать для них состояние. Благодаря этому Yahoo в 1995 году получили инвестицию в $1 млн не от кого-нибудь, а от самих Sequoia Capital (инвестор Cisco, Google, PayPal, Youtube, LinkedIn, Dropbox, Stripe, Square, Airbnb, WhatsApp, Instagram).

Венчурные капиталисты не только инвестировали в молодую компанию, но и помогли найти квалифицированного генерального директора - эту должность занял Тим Кугл. Кроме него, в компанию пришел Джефф Маллетт - он стал операционным директором и первым делом принялся постепенно превращать стартап в настоящую компанию. Вскоре была отменена функция автоматического перенаправления пользователя к конкурентам, если на Yahoo нет информации, которую он ищет.

Серьезные дебаты вызвало содержание сайта. По словам Тима Брейди, в то время большой популярностью пользовался контент для взрослых, и подобных запросов было много. Yahoo тогда еще не отображал картинки, но наличие ссылок вызывало у руководителей компании опасения. Yahoo! застыла на грани: с одной стороны, сайт допускал некоторые вольности в этой области, а с другой, стремился оповестить пользователей о возрастных ограничениях.

С полученными инвестициями проект претерпевает изменения, постепенно превращаясь из каталога в веб-портал, на котором появляются стандартные сейчас новости, погода, афиша и многое другое. Кстати одна из первых новостей, появившихся на сайте, была об убийстве президента Израиля Ицхака Рабина. Внедрение этих особенностей было направлено на привлечение клиента к системе. Пользователю даже не нужно было думать - все самое интересное уже подсказывает сайт, нужно только выбрать.

К 1996 году Yahoo доросла до IPO, на котором получила более $33 млн. Рынок в восторге от перспектив компании, у нее нет отбоя от потенциальных инвесторов. Но не это главное. Уверенно почувствовав себя на рынке США, руководство компании начинает задумываться о всемирной интеграции и концу года начинает с близлежащих Канады и Великобритании. В этом же году Yahoo заключает договор с компанией AltaVista, которая стала провайдером поисковых услуг бренда.

В этот же период Yahoo начинает деятельность на японском рынке, открыв вместе с Softbank предприятие Yahoo! Japan. Впоследствии эта компания, как и американский аналог, пройдет целую череду преобразований, обрастая сервисами и возможностями. В Японии рост бренда достиг таких показателей, что здесь имеются специальные Yahoo! Café, где посетителям демонстрируют новые достижения в сфере интернет-технологий. По некоторым данным, Yahoo! Japan является самым популярным ресурсом Японии.

В 1997 году компания начинает расширяться и первым делом собирается создать свой почтовый сервис. Сказано - сделано. За $92 млн была приобретена компания Four11 и ее продукт -электронная почта Rocketmail. Yahoo немного его улучшила, добавила свой фирменный знак и в 1998 году представила новый сервис. Yahoo Mail и сейчас является одной из популярнейших почтовых систем в мире, уступая лишь Google.

Кстати, о последней: в том же году двое студентов из Стэнфорда Ларри Пейдж и Сергей Брин предложили Yahoo за $1 млн приобрести свою поисковую систему BackRub, основанную на алгоритме PageRank, но компания отказалась. Через пару лет система сменит название и станет основой для развития одной из крупнейших корпораций мира. А Yahoo впоследствии еще и поможет становлению конкурента, подписав с ним контракт.

В этом же году корпорация приобрела ресурс ClassicGames.com, который после серии трансформаций превратится в Yahoo! Games - своего рода игровой портал, где можно скачать игру, сыграть одному или в мультиплеерной режиме, и многое другое.

В 1999 году Yahoo приобретает GeoCities - первый в мире бесплатный веб-хостинг, который был одним из самых посещаемых веб-ресурсов в мире. Его стоимость почти достигла отметки в $3 млрд. Эта было одно из первых неоправданных приобретений Yahoo. Компания до 2009 года пыталась придумать гибкую модель монетизации проекта, но все эксперименты на этом поприще провалились. В GeoCities были некоторые особенности, характерные для современных соцсетей, это была фактически их предшественница, поэтому многих пользователей и блогеров до сих пор удивляет, почему Yahoo не смогла превратить эту идею в империю.

В конце 1990-х Yahoo переживала один из пиков своего роста. В период, предшествовавший кризису доткомов, ее потенциал казался безграничным, а стоимость некоторые оценивали больше чем в $100 млрд. В 1999 году стало понятно, что веб-портал, сделавший компании имя, постепенно устаревает, а Yahoo! при этом по-прежнему не занимается собственными разработками в сфере поиска, используя технологии других компаний.

В это же время на рынке появилась Google - пока еще малоизвестная поисковая система, работу которой высоко оценивала пресса. Чтобы предоставить пользователям лучшие поисковые возможности, руководство Yahoo, вместо того чтобы разрабатывать собственную поисковую систему, расторгает договор с AltaVista и начинает работать с Google.

Это сотрудничество принесет компании Янга и Фило больше вреда, чем пользы, но в то время оно выглядело многообещающим. Поступив таким образом, Yahoo фактически содействовала становлению своего конкурента: во-первых, поисковик Google действительно был хорош, а во-вторых, сотрудничество с Yahoo означало для инвесторов, что проект стоящий, и вызвало у них интерес к Google.

В 2000 году появляется информация о возможном слиянии eBay и Yahoo. Вместе эти гиганты, бесспорно, стали бы одной из крупнейших корпораций в мире, и вряд ли кому-то в ближайшие несколько лет удалось бы до них «дотянуться». Но история распорядилась иначе, и сделка не состоялась. Злые языки говорят, что eBay сказочно повезло: если бы слияние состоялось, компания была бы разрушена, как и другие перспективные проекты, попавшие в руки Yahoo. В любом случае, если бы слияние состоялось, индустрия бы полностью изменилась.

В 2001 году начинается кризис доткомов - жестокий удар по всей интернет-индустрии. На фоне огромного количества банкротств проблемы Yahoo выглядели не так печально, как все обстояло на самом деле. Против бренда сыграла явная переоценка его стоимости, превысившей $100 млрд.

С началом кризиса акции Yahoo упали в цене примерно до $8, а стоимость корпорации составила $10 млрд. Как обычно в таких ситуациях, началась кадровая чистка, и в первую очередь компанию покинул ее первый генеральный директор Тим Кугл. Вместо него был нанят Терри Семмел, который до этого успешно занимал такую же должность в Warner Bros. Новый глава компании столкнулся с серьезными проблемами и жестким давлением со стороны акционеров, которые привыкли чувствовать себя королями рынка и настаивали, чтобы компания вышла из кризиса как можно быстрее.

Терри Семмел

Терри Семмел в первую очередь принялся налаживать работу тех участков компании, которые еще можно было спасти. Главным источником дохода Yahoo была реклама, а заработки были нестабильны. Чтобы наладить работу на этом поприще, Семмелу пришлось применить экстренные меры.

В первую очередь он постарался наладить отношения с оставшимися клиентами, изменив структуру работы с ними. Главной проблемой было доказать потенциальным клиентам, что рекламные услуги, предлагаемые брендом, действительно работают. Появилось несколько новых рекламных опций, среди которых теперь уже всем известный «спонсорский поиск», когда среди нужных результатов появляются те, что проплачены третьей стороной. Кроме того, была внедрена рубрицированная реклама. В дальнейшем усилиями главы компании Yahoo начнет внедрять контекстную рекламу.

Кроме того, в компании произошла обширная реструктуризация. Общее количество подразделений сократилось с 44 до четырех - связь, СМИ, поиск и премиум-сервисы. Также Семмел заявил, что видит будущее компании в постепенном переходе с рынка рекламы (обеспечивающего почти 90% дохода) в сферу оказания платных онлайн-услуг.

Был создан специальный совет для обсуждения новых идей и проектов, главной целью которого была оценка пользы того или иного решения. В 2004 году казалось, что компания постепенно выходит на намеченный уровень. Прибыль за этот период выросла в пять раз - до $187 млн. Но эти изменения не перешли в тенденцию, и в дальнейшем ситуация ухудшилась.

В 2001 году Yahoo! за $12 млн приобрела музыкальный сайт Launch. Несмотря на неудачное время для покупки - кризис - и непонимание аналитиков, оказалось, что компания знает, что делает. Вскоре сайт, сменивший название на Yahoo! Music, стал известным музыкальным сервисом. Среди его функций можно отметить онлайн-просмотр клипов и концертов, голосование за лучших исполнителей, трансляции знаковых музыкальных событий и награждений - в общем, практически все, что связано с миром музыки.

В 2002 году компания начала работать на рынке коммуникаций, запустив dial-up-сервис вместе с Southwestern Bell. В этом же году Yahoo вместе с Verizon запускает DSL-сервис. Вскоре после своего назначения Семмел понял, что из-за сотрудничества с Google Yahoo теряет позиции на рынке поиска. Поэтому в 2002 году корпорация приобретает Inktomi - компанию, специализирующуюся на разработке поисковых технологий. Сделка обошлась бренду в $235 млн. Некоторые аналитики до сих пор считают покупку неоправданной, ведь, по слухам, Семмел в это время снова имел возможность приобрести Google - правда, на этот раз ему пришлось бы потратить несколько миллиардов долларов. Желание сэкономить взяло верх, и Yahoo потеряла шанс остановить своего конкурента.

Вскоре после приобретения Inktomi стало понятно, что Yahoo собирается запустить собственную поисковую систему, которая могла бы позволить им получить большую часть рынка. Для ее усовершенствования в 2003 году была приобретена Overture Services, которой в тот момент принадлежала уже упомянутая AltaVista. Ровно через год был запущен Yahoo Slurp - поисковый робот, обрабатывающий информацию на 25% быстрее, чем раньше. В это же время стало известно, что Yahoo расторгла контракт с Google.

Компания Пейджа и Брина не слишком много потеряла из-за прекращения сотрудничества. К тому моменту продукт Google уже стала довольно известным поисковиком, отлично зарекомендовавшим себя огромному количеству пользователей (во многом благодаря сотрудничеству с Yahoo) - компания уже не нуждалась в партнерах. В этом же году начали появляться слухи о запуске поисковика Microsoft, который впервые станет доступен только через год. На рынке поисковых систем было столько сильных игроков, что многие стали называть этот период «войной поисковиков» (некоторые ведут его отсчет еще с 2002 года, когда стало известно, что Yahoo приступает к созданию собственной поисковой системы).

Конкуренция охватила не только рынок поисковых систем, но и все сферы, где интересы компаний пересекались. Когда в 2004 году появился Gmail, Yahoo в ответ объявила об увеличении объема своих почтовых ящиков. Кроме того, для усовершенствования этого направления была приобретена компания Oddpost - поставщик почтовых услуг, который одним из первых внедрил технологию Ajax. Позже была добавлена функция поиска внутри почты.

Несмотря на локальные победы, к концу 2005 года стало понятно, что рынок поиска все больше попадает под контроль Google. В этих условиях Yahoo и Microsoft приняли решение объединить усилия. Сотрудничество брендов привело в том числе к частичной совместимости Yahoo Messenger и MSN Messenger. Кроме того, с этого года стали циркулировать слухи, что компании ведут переговоры о слиянии. Реальные условия сделки стали известны лишь в 2008 году.

Конкуренция с Google распространилась и на рынок онлайн-рекламы, где оба бренда пытались добиться преимущества проверенным путем - покупкой компаний, которые внедряли инновации в этой отрасли. В погоне победила корпорация Пейджа и Брина, успев перехватить у своего конкурента DoubleClick, который обошелся ей почти в $3,5 млрд. Эта компания была ценна связями и договоренностями с множеством рекламных агенств. Так в 2008 году Google серьезно упрочила положение на рынке онлайн-рекламы.

В 2005 году Терри Семелл совершил одну из самых полезных сделок за все время своего руководства - приобрел 43% акций Alibaba Group. Главной причиной покупки было желание совета директоров компании закрепиться на рынке КНР - в стране была версия портала Yahoo, но она не пользовалась большой популярностью. Сделка обошлась Yahoo всего в $1 млрд. По данным Forbes, она стала возможна во многом благодаря тому, что Джерри Янг и Джек Ма были знакомы задолго до начала переговоров. При этом в Yahoo! долго обсуждали целесообразность этого приобретения, а многие аналитики считали сделку рискованной.

Тогда же Yahoo сделала еще одну покупку - и за нее, в отличие от предыдущей, до сих пор получает критические замечания. Речь идет о нашумевшем приобретении Flickr - сервиса для обмена и хранения фотографий, который в свое время считался многообещающим проектом. Flickr изначально позиционировался как творческий проект, существующий на стыке культур, - это относилось и к команде, где работали люди с разным мировоззрением и вероисповеданием. Кроме того, руководство сервиса умело строить взаимоотношение с пользователями, которых поражала доброжелательность администрации фотохостинга. В общем, проект был оригинальный и подавал надежды - но, попав в руки Yahoo, столкнулся с целым рядом изменений, которые разрушили его творческий потенциал.

Источник: The Wall Street Journal
Дата публикации: 01.08.2006
Ключевые слова: подбор персонала, поиск работы, удержание

Yahoo и eBay: кадровые проблемы

Роб Соломон (Rob Solomon) после шести лет работы в компании Yahoo Inc. понял, что ему нужно что-то другое. Перед уходом он занимал должность вице-президента дочерней компании Yahoo по продажам в Интернет.

В прошлом году ему предложили пост руководителя молодой туристической интернет-компании SideStep Inc. Роб принял это предложение и перешел на новую работу с января этого года, хотя его годовой доход составит лишь десятую часть того, что он зарабатывал в Yahoo. Но Роб говорит, что с удовольствием поменял большую зарплату и различные бонусы на ответственную должность и возможность начать работу в компании с хорошей перспективой.

"В небольшой группе больше стимулов работать, – говорит Роб Соломон. В крупной компании ты практически сам себе не принадлежишь".

Если раньше новые сотрудники приходили в Yahoo и eBay из других компаний, то теперь и оттуда люди уходят в недавно образованные интернет-фирмы. Сейчас Yahoo и eBay испытывают самый серьезный отток кадров с 1990-х годов, когда они стали открытыми акционерными компаниями. С проблемой оттока кадров сейчас сталкивается и Microsoft, и другие компании, работающие в сфере высоких технологий. Из Yahoo и eBay ушли и другие руководящие сотрудники. Недавно об отставке объявил Джефф Джордан, президент электронной платежной системы PayPal, принадлежащей eBay. Конечно, некоторые были уволены не по своему желанию, но количество добровольных увольнений тем не менее велико.

Многие увольняются из Yahoo и eBay потому, что уже достигли достаточно высоких должностей и у них больше нет финансового стимула работать там дальше – акции Yahoo и eBay сильно упали за последнее время из-за усиливающейся конкуренции и стагнации в самих компаниях. В прошлом году акции eBay потеряли в цене 42%, а акции Yahoo – 20%, что для многих сотрудников сделало карьеру в начинающих компаниях еще более привлекательной. "Утечка кадров из больших компаний – процесс прямо противоположный тому, что происходило в 2001 и 2002 годах, когда сотрудники переходили в крупные и стабильные фирмы во время спада на рынке интернет-услуг", – говорит Марта Джосефсон (Martha Josephson), сотрудник агентства по найму руководителей высшего звена Egon Zehnder International, расположенного в Пало-Альто, штат Калифорния. По ее словам, исключение составляет все еще быстро развивающийся портал Google. По информации Radford Surveys + Consulting, подразделения AON Corp. по найму сотрудников, процент увольнений "по собственному желанию", когда сотрудники предпочитают уйти сами, а не ждать, пока их уволят, вырос с 15,5% в 2004 году до 17,4% в 2005 г. Значительно вырос и процент добровольных увольнений, хотя средний показатель текучести кадров в сфере электронной коммерции снизился с 27,4% в 2004 г. до 24,5% в 2005 г.

Представители eBay and Yahoo заявляют, что их компании не испытывают проблем с кадрами. Они добавляют, что число их сотрудников растет с каждым годом и они еще могут привлекать самых талантливых людей. Число сотрудников eBay увеличилось за последний год с 8900 до 12900 человек, а Yahoo – с 8800 до 10500.

Линда Амусо (Linda Amuso), вице-президент компании Radford, говорит: "Сейчас частные фирмы предлагают практически такую же зарплату, что и публичные акционерные компании. Разница в среднем составляет 2%". По информации Radford, разработчик программного обеспечения среднего звена, подчиняющийся вице-президенту и руководящий несколькими программистами, в среднем зарабатывает $145100 в частной фирме и $153200 в крупной публичной компании.

Однако Марта Джосефсон из Egon Zehnder предупреждает сотрудников об опасности перехода на работу в недавно созданные фирмы: многие из таких фирм не имеют сильных позиций на рынке и через некоторое время они закрываются или их продают более крупным компаниям.

Бывший разработчик Google о противостоянии ИТ-гигантов

В закладки

Бывший разработчик Google Мохит Арон написал для Techcrunch колонку, в которой рассказал о том, как в начале 2000-х два интернет-гиганта сражались за долю на рынке и искали решение для быстро масштабирования бизнеса. По мнению Арона, Yahoo пошла по неверному пути, отказавшись от создания собственной архитектуры, и в итоге попала в тупиковую ситуацию.

«Вероятно, компания Yahoo переживает свои последние дни как самостоятельный бизнес. Хотя десятилетие назад компания наступала на пятки Google - ныне одной из самых дорогих компаний мира», - пишет разработчик.

По словам Мохита Арона, больше десяти лет назад он пришел в Google, чтобы заниматься разработкой файловой системы: «Я начал работать в Google в 2003 году - тогда два интернет-гиганта сражались друг с другом за лидерство на быстрорастущем рынке интернета. Многие факторы повлияли на конечный результат, но один был особенно важен - отличие в подходе к базовой архитектуре».

Google и Yahoo пошли разными путями, когда бизнес требовал быстрого масштабирования, рассказывает Арон. Yahoo нашла решение в готовой системе NetApp - она позволяла быстро добавлять дополнительное пространство на сервере и, таким образом, масштабировать бизнес. В итоге каждый сервис, который запускала Yahoo, работал на базе NetApp и компания стала крупнейшим поставщиком ИТ-гиганта.

В это время в Маунтин-Вью Google начала разработку своей собственной файловой системы - Google File Systems. Она проектировалась как платформа, которая подходит для всех сервисов компании и должна была стать частью экосистемы Google.

Вместо того, чтобы использовать новейшие системы хранения в качестве основы бизнеса, Google File System использовала простые серверы для поддержки гибкой и устойчивой архитектуры. Решение должно было решить вопросы масштабируемости и отказоустойчивости раз и навсегда, упростить и ускорить будущее развертывание веб-приложений: от карт до облачных систем.

- Мохит Арон

Потребовалось четыре года для того, чтобы внедрить файловую систему Google во все важные операции. К этому времени казалось, что Yahoo ушла далеко вперед в масштабировании своих сервисов, пишет разработчик.

Однако вскоре быстрое развитие Yahoo начало давать трещины. Так как спрос продолжал расти, компании приходилось тратить всё больше и больше ресурсов на инженерно-технические работы по поддержанию инфраструктуры. Кроме того, добавление новых сервисов требовало дополнительных затрат на адаптацию NetApp.

В итоге, идентичные проблемы для двух сервисов - например, поиск Yahoo и почтовый сервис Yahoo - требовали разных решений, так как они работали на разной инфраструктуре.

Google же могла использовать общую архитектуру для всех своих сервисов. Например, после покупки Youtube, руководство могло просто сказать «Уберите свой backend и используйте нашу платформу». Инженерам достаточно было обновить архитектуру один раз, чтобы она обновилась для всех сервисов Google.

Еще один плюс общего инфраструктурного решения - разделение ресурсов. Если один сервер не занят поиском он, например, может использоваться для обработки почтовых запросов, рассказывает Арон.

Это простая история о важности создания гибкой архитектуры, но я вынес из нее один урок, которые не относится к технологическим проблемам. Нужно полностью разобраться в проблеме, прежде чем приступать к её решению.

- Мохит Арон

Разработчик рекомендует всегда отталкиваться от идеального варианта решения проблемы, а затем пытаться применить его к текущей ситуации. По мнению Арона, это ключевое отличие множества успешных проектов. Например, Facebook полностью самостоятельно проектирует свою инфраструктуру - от серверных стоек до камер слежения в дата-центре.

Потеря фокуса

Первым большим ударом для компании стал пузырь доткомов: если в январе 2000 года стоимость акции Yahoo достигала $118, то к сентябрю 2001-го она опустилась до своей минимальной отметки $8,11 за акцию.

Компании нужна была новая кровь — в 2001 году место инженера Тимоти Кугла, первого CEO Yahoo, занял Терри Семел. Семел был человеком из Голливуда — он проработал более 20 лет на студии Warner Bros. Назначение Семела удивило рынок — он был человеком без технологического бэкграунда, про него говорили, что к моменту прихода в Yahoo он даже не умел пользоваться электронной почтой. Поэтому Семел перенес акцент на медиа, а не на технологическую составляющую. Он даже открыл офис в Лос-Анджелесе, в который нанял в основном людей из индустрии развлечений.

Хотя Yahoo в меньшей степени занимался развитием собственных технологий, Семел понимал, что ему надо развивать поиск. В 2002 году Семел задумался о покупке Google: если выручка Yahoo в тот момент достигала $837 млн в год, то выручка Google — $240 млн в год. Семел предложил Ларри Пейджу и Сергею Брину $3 млрд за их быстро растущую компанию, хотя советники главы Yahoo говорили ему, что Google стоит все $5 млрд. Пейдж и Брин гордо отказались.

Тогда Семел пошел другим путем: в 2002 году он купил поисковую технологию Inktomi, а в 2003-м — компанию Overture, занимавшуюся контекстной рекламой (Yahoo в тот момент зарабатывал на баннерах, то есть на медийной рекламе). Совместив две технологии, Терри Семел попытался создать конкурента Google, но мало преуспел. В августе 2004 года стоимость акций Google уже обгоняла Yahoo, а к концу года компания Пейджа и Брина обошла конкурента и по рекламной выручке. К началу 2005 года выручка Google уже превышала $1 млрд.

Все 2000-е годы руководство Yahoo так и не смогло до конца определиться, делают ли они технологическую компанию или медийную. Yahoo, с одной стороны, подписывал сделки о покупке контента с киностудиями и новостными организациями типа ABC News или Си-эн-эн, а с другой — пытался покупать многочисленные, но небольшие технологические стартапы. В 2005 году компания купила Flickr, самый известный на тот момент сервис для редактуры и публикации фотографий. Но руководство Yahoo не хотело давать много денег на развитие Flickr, так как сайт не приносил большого дохода — в итоге Flickr почти не занимался инновациями. И когда появились Facebook и Instagram, он быстро уступил им позиции.

Кому принадлежит Yahoo

Yahoo провела публичное размещение своих акций на Нью-Йоркской бирже NASDAQ в 1996 году. В первый день на бирже бумаги компании подорожали на 270% от цены размещения. Деловые СМИ тогда с удивлением писали : кто бы мог подумать, что основанный меньше года назад поисковик может иметь рыночную капитализацию $848 млн. Основатели Дэвид Фило и Джерри Янг на момент IPO владели пакетами по 5 млн акций каждый (совокупная рыночная стоимость которых на тот момент составляла около $165 млн), сразу на IPO продавать акции не стали.

По прошествии 20 лет Фило является крупнейшим владельцем акций Yahoo — ему, согласно последнему отчету компании об основных акционерах, опубликованному в июне 2015 года, принадлежит около 71 млн акций (это 7,5% от общего акционерного капитала компании, или чуть более $2 млрд). Еще два крупных владельца — фонды BlackRock и Vanguard Group, которым в июне принадлежало 6 и 5% соответственно. Менеджменту Yahoo, включая нынешнего CEO Мариссу Майер, на тот момент принадлежало 8,1% акций компании.

Покупая небольшие стартапы и локальные сайты, Yahoo так и не купил прорывных сервисов, определивших развитие онлайна. Терри Семел упустил две главные сделки. В 2006 году он отказался от покупки Facebook — Семел и Цукерберг уже практически договорились о цене в $1 млрд, как вдруг в последний момент глава Yahoo решил сбить цену на $200 млн и сделка сорвалась. Тогда же Семел вел переговоры о покупке видеохостинга YouTube, но не договорился об одном пункте в контракте. В итоге видеосервис приобрел главный конкурент Yahoo Google. От покупки MySpace Семел просто отмахнулся как от незначительного проекта.

Невозможность определиться, в каком направлении должен развиваться Yahoo, привела к тому, что к началу 2010-х годов компания оказалась в тупике. В поиске она безнадежно проиграла Google: в 2012 году поисковая доля интернет-гиганта превышала 66% в США, тогда как доля Yahoo упала ниже 15%. В соцсетях лидерство уже было у Facebook. В медиа начали набирать силу новые проекты типа Huffington Post и Buzzfeed. Как выбираться, не знал никто: с 2007 по 2012 год в Yahoo сменилось семь генеральных менеджеров, которые так и не смогли найти фокус для компании.

Принцесса из Google

В 2012 году Yahoo возглавила Марисса Майер. На 37-летнего экс-вице-президента Google, одну из наиболее авторитетных женщин-менеджеров Силиконовой долины, инвесторы возлагали большие надежды.

В Google Майер пришла в 24 года сразу после окончания Стэнфордского университета, когда он был еще никому не известным стартапом. Майер стала в нем 20-м сотрудником и первой женщиной-программистом. В Google она проработала 13 лет, доросла до поста вице-президента и члена операционного совета компании, в который она входила вместе с основателями — Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Долгое время она руководила самым прибыльным направлением в компании — поиском, среди ее заслуг также интерфейс почтового сервиса Gmail, новостной агрегатор Google News и поиск по картинкам Google Images. В Google она заработала себе состояние в размере $300 млн.

Майер заявляла инвесторам, что хочет вернуть Yahoo в «большую четверку» американских технологических компаний — Apple, Google, Facebook и Amazon, но уже в первые дни поняла всю степень отставания компании от конкурентов. Из первой встречи с сотрудниками она узнала, что над созданием мобильных продуктов в Yahoo работают «около 60 инженеров». В Facebook на тот момент в мобильной разработке трудились более тысячи сотрудников. У главного продукта Yahoo — почты, через которую в то время отправлялось более 30 млрд сообщений в день и которая до сих пор остается одним из самых популярных почтовых сервисов в США, — на момент прихода Майер даже не было мобильной версии.

Майер также задалась целью обновить поиск Yahoo, который медленно, но верно продолжал терять свою долю на рынке. «Я не вижу никакой причины, почему наша доля в поиске находится ниже 15%, более того, я не понимаю, почему мы не можем вновь занимать более 20% [на рынке поиска в США], которые у нас были раньше», — писала она своим сотрудникам.

В июле 2013 года Yahoo удалось вернуть себе первое место среди интернет-компаний по размеру аудитории впервые с мая 2011 года. По данным ComScore, аудитория всех порталов компании тогда составила 196,5 млн уникальных посетителей, тогда как у Google — 192,5 млн. В течение ее первого года на посту CEO компании капитализация Yahoo выросла почти в два раза: с $18,9 млрд в июле 2012-го до $31,6 млрд в июле 2013-го.

В поисках «прорыва»

В апреле 2014 года на собрании совета директоров Майер заявила, что ей пока не удалось понять, какой продукт в компании может стать «прорывным», но напомнила присутствовавшим, что Стиву Джобсу понадобилось пять лет, чтобы создать iPod, когда он возглавил Apple во второй раз.

В рамках стратегии по обновлению сотрудников и талантов в Yahoo Майер начала активную скупку стартапов, потратив за три года в общей сложности почти $3 млрд приблизительно на 50 компаний. Самым дорогим приобретением Майер стала блог-платформа Tumblr, за которую Yahoo в мае 2013 года выложила $1,1 млрд. На момент покупки у Tumblr было 300 млн пользователей в месяц, и Майер рассчитывала привлечь с помощью этого более молодую аудиторию во все остальные сервисы и продукты Yahoo.

Майер также делала большую (и крайне дорогостоящую) ставку на развитие медийного бизнеса, чтобы перетянуть аудиторию у Google, Facebook и Twitter. Она потратила несколько миллионов долларов на перезапуск тематических онлайн-журналов Yahoo, посвященных спорту, автомобилям, технологиям и кулинарии. Причем деньги были в основном потрачены на оплату звездных авторов и редакторов, например креативного директора из Elle и журналистов из The New York Times.

При Майер Yahoo также активно развивала видеонаправление. Например, она решила сделать из видеосервиса Yahoo! Screen конкурента гигантам видеобизнеса — Netflix и Hulu. Yahoo! Screen стала закупать права на показ дорогих телевизионных шоу, например архивных эпизодов Saturday Night Live и комедийного сериала «Сообщество» (Community), на который Yahoo потратила $42 млн. Летом 2015 года Yahoo стала первой онлайн-компанией, которой удалось заключить эксклюзивный контракт на трансляцию матчей Национальной футбольной лиги в прямом эфире в онлайне. По данным источников Bloomberg , Yahoo заплатила за показ матча $17 млн, предложив большую цену, чем Twitter, Google и Amazon.

Бездумные расходы

В качестве главного интервьюера и новостной звезды видеосервисов Майер пригласила бывшую ведущую вечернего новостного шоу на телеканале CBS Кэти Курич. По данным СМИ, стоимость контракта с телеведущей оценивалась в $10 млн в год, при этом на контенте, к которому она имела отношение, Yahoo заработала $3 млн.

По данным The New York Times, недовольство инвесторов расточительством Майер росло пропорционально убыткам компании. Так, например, они подсчитали, что на бесплатную еду для сотрудников Yahoo тратит $108 млн в год. На смартфоны и фитнес-браслеты, которые Майер раздавала сотрудникам по приходе в компанию, в общей сложности было потрачено около $12 млн. За спонсорство Всемирного экономического форума в Давосе Yahoo заплатила $2 млн, а помпезная рождественская вечеринка для сотрудников в стиле «Великого Гэтсби» в декабре 2015 года обошлась компании в $7 млн (по данным The New York Times, в самой компании каждую цифру оспаривают).

Кризис

Несмотря на все расчеты Майер, Tumblr, купленный Yahoo, оказался не так хорош, как Instagram, за который Facebook заплатил в 2012 году тот же $1 млрд. В Yahoo прогнозировали, что в 2015 году Tumblr должен был принести компании $100 млн, но по итогам года Yahoo уточнила, что целевого показателя платформа не достигла и это будет целью на 2016 год. Facebook, который начал монетизацию Instagram только летом 2015 года, уже по итогам года оценивал доходы от этого бизнеса в $110 млн, а в 2016 году доходы приложения должны вырасти до $300 млн. И если Instagram аналитики Уолл-стрит оценивают в $34-37 млрд, то Tumblr, по их мнению, сейчас не стоит ни копейки — приложение платформы выпало даже из топ-100 магазина приложений AppStore, отмечает издание International Business Times. Самой Yahoo пришлось в 2015-м году списать стоимость актива на $230 млн.

Несмотря на то что обновленные под руководством Майер мобильные сервисы и приложения принесли компании в 2015 году около 20% годового дохода (около $1,1 млрд, на 43% больше, чем в 2014-м), компания упустила шанс стать лидером на мобильных устройствах. По данным comScore, восе​мь из десяти самых популярных приложений в США принадлежат Facebook и Google. Yahoo входит в топ-15, и то только благодаря партнерству с Apple — это приложение, показывающее котировки акций компаний, которое предустановлено на iPhone и сделано на базе Yahoo! Finance.

Не лучше обстоят дела и с финансовыми результатами Yahoo. Компания не только слабо растет по выручке (ее доход в 2015 году всего на 8% превысил показатель за 2014 год и составил $4,9 млрд), но и стала убыточной (ее чистый убыток в 2015 году составил $4,4 млрд). Причина столь катастрофических потерь — массовое списание стоимости активов, помимо Tumblr Yahoo обесценила свой бизнес в США и Канаде на $3,7 млрд, на $530 млн — в Европе и на $8 млн — в Латинской Америке.

В начале февраля 2016 года Yahoo объявила о закрытии половины своих тематических изданий и сервиса Yahoo! Screen в рамках массового сокращения расходов компании. Сокращения коснулись и штата — из Yahoo были уволены 1,7 тыс. человек. К концу 2016 года в компании должно остаться около 9 тыс. сотрудников — ее штат сократится на 42% по сравнению с 2012 годом. Программа по сокращению расходов должна увеличить стоимость активов Yahoo на $1 млрд с нынешних $3 млрд. Yahoo также объявила о закрытии своих зарубежных офисов в Дубае, Мехико, Буэнос-Айресе, Мадриде и Милане.

Майер продолжает сохранять оптимизм: сокращение расходов она предпочитает называть «упрощением» бизнеса. «Yahoo не может завоевать сердца и умы пользователей с диверсифицированным портфелем активов и сервисов», — заявила она инвесторам, озвучивая результаты 2015 года. Сейчас, по мнению Майер, компания держится на трех главных сервисах (она сама это называет «стулом на трех ногах») — поиске, почте и платформе Tumblr. Все остальные активы должны быть «упрощены» до четырех основных направлений — новостей, спорта, финансов и лайфстайла.

Удачная покупка

Но были у Yahoo и удачные приобретения, правда, сделаны они были еще до действующего CEO Мариссы Майер. В 2005 году Yahoo начала сотрудничество с китайским интернет-холдингом Alibaba, купив 40% акций Alibaba Group и взамен отдав партнеру китайскую версию Yahoo и $1 млрд. Как выяснилось семь лет спустя, руководство Yahoo тогда сделало свою самую правильную инвестицию — в 2012 году китайский интернет-гигант выкупил обратно почти половину того 40-процентного пакета у Yahoo за $7,1 млрд.

По расчетам недовольных тем, как Майер управляет бизнесом компании, инвесторов, интернет-активы Yahoo буквально достигли отрицательной стоимости, писала NYT. В начале 2014 года, когда капитализация Yahoo составляла $33 млрд, стоимость ее пакета в Alibaba оценивалась в $37 млрд. То есть, если бы Yahoo продала все акции китайского интернет-холдинга, ее бизнес стоил бы минус $4 млрд.

Сейчас у Yahoo в Alibaba осталась доля в 15%, которая оценивается в $26 млрд, — это главный финансовый актив компании, которая вся стоит немногим больше $28 млрд.

Профессор нью-йоркской Школы бизнеса Леонарда Штерна Ашват Дамодоран не считает, что вина в крахе Yahoo лежит только на Майер: компания выросла в колосса, решая проблемы, которые уже больше не существуют. И несмотря на то что качество многих продуктов Yahoo при Майер неизбежно улучшилось и компании удалось стать более инновационной, сомнительно, что ей удастся изменить курс движения компании, разве что она действительно не изобретет следующий iPod, говорит он. Для компании в таком возрасте и стадии развития, как Yahoo, хорошим результатом была бы стабилизация бизнеса, чтобы он ежегодно приносил $1 млрд прибыли, указывает профессор в комментарии для NYT.

После того как инвесторы, наконец, «продавили» совет директоров компании начать продажу интернет-активов (это почта, портал, поисковик, тематические вертикали, блог-платформа Tumblr и бизнес, связанный с мобильной аналитикой, Flurry), главный вопрос для них — сколько потенциальный покупатель будет готов заплатить за убыточный и неразвивающийся, но по-прежнему один из самых массовых интернет-ресурсов в США. Оценки аналитиков разнятся от $2 млрд до $8 млрд, писал в январе этого года в статье в Vanity Fair под заголовком «Почему я хочу сменить Мариссу Майер» один из инвесторов компании Эрик Джексон, управляющий директор хеджевого фонда SpringOwl Asset Management. «По нашим оценкам, если провести должную работу по сокращению расходов, основной бизнес компании может генерировать до $2 млрд прибыли». На Уолл-стрит такой актив (при условии наличия толкового менеджмента) может быть оценен на уровне $16 млрд и даже выше. The Guardian со ссылкой на аналитиков накануне писала, что компанией и частные инвестиционные фонды. В начале февраля этого года интерес к бизнесу Yahoo проявляла американская телекоммуникационная компания Verizon Communications, которая в июне прошлого года купила другую легендарную интернет-компанию, терпящую бедствие, — AOL.