Основные ошибки мотивации персонала

Мотивационные ошибки

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Мотивационные ошибки
Рубрика (тематическая категория)	Психология

Такого рода ошибки представлены различными ʼʼзащитамиʼʼ, пристрастиями, которые субъект атрибутивного процесса включает в свои действия. Сама идея включения мотивации в атрибуцию возникла уже при первых исследованиях этого процесса. Хотя рассмотрению фундаментальной ошибки атрибуции уделяется обычно приоритетное внимание, в действительности акцент на мотивационные ошибки имеет не меньшее значение. Интересна история обращения к мотивационно обусловленным

предубеждениям, которые проявляются в атрибутивных процессах. Первоначально эти ошибки были выявлены в ситуациях, когда испытуемые стремились сохранить свою самооценку в ходе приписывания причин поведения другого человека. Величина самооценки зависела в большой степени от того, приписываются ли себе или другому успехи или неудачи.

Была выявлена тенденция, свойственная человеку, видеть себя в более позитивном свете, чем это гарантировалось бы беспристрастной позицией. При этом достаточных экспериментальных данных для подтверждения этой тенденции получено не было и на какое-то время интерес к мотивационным ошибкам утратился. фундаментальная ошибка оказалась в фокусе интереса исследователей. Но как только стало возникать опасение, что вообще вся проблематика атрибутивных процессов чересчур гипертрофирует роль рациональных компонентов в восприятии социальных объектов, обозначился новый виток интереса и к проблемам мотивации социального познания вообще, и к мотивационным ошибкам атрибуции в частности.

Хотя когнитивные схемы исходят из того, что всякий ʼʼнаивный наблюдательʼʼ по существу действует как ʼʼнепрофессиональный ученыйʼʼ, ᴛ.ᴇ. более или менее рационально, вместе с тем в действительности существует более ʼʼтеплаяʼʼ картина атрибутивного процесса. Она включает так называемые ʼʼгорячие когницииʼʼ, что было доказано уже психологикой. Секрет этого ʼʼокрашиванияʼʼ когниции в более теплые тона, по-видимому, нужно искать в мотивации.

В общем плане крайне важно сть включения мотивации в атрибутивный процесс обусловлена признанием факта субъективной интерпретации человеком социальной реальности . Именно эти субъективные интерпретации, неизбежно включающие в себя тенденциозность, приводят к важным последствиям для дальнейшей мотивации поведения. Впрочем, верно и обратное: мотивация поведения во многом определяет механизм возникновения тенденциозного суждения. Примером такого механизма и является возникновение мотивационной ошибки атрибуции.

Значительная выработка этой проблемы принадлежит Б. Вайнеру. В центре его внимания - способы приписывания причин в ситуациях успеха и неудачи. Он предложил рассматривать три измерения в каждой причине :

внутреннее - внешнее;

стабильное - нестабильное;

контролируемое - неконтролируемое.

Различные сочетания этих измерений дают восемь моделей (возможных наборов причин):

1) внутренняя - стабильная - неконтролируемая;

2) внутренняя - стабильная - контролируемая;

3) внутренняя - нестабильная - неконтролируемая;

4) внутренняя - нестабильная - контролируемая;

5) внешняя - стабильная - неконтролируемая;

6) внешняя - стабильная - контролируемая;

7) внешняя - нестабильная - неконтролируемая;

8) внешняя - нестабильная - контролируемая.

Вайнер предположил, что выбор каждого сочетания обусловлен различной мотивацией. Это можно пояснить следующим примером. Ученик плохо ответил урок. В разных случаях он по-разному объясняет свое поведение: если он сослался на низкие способности к данному предмету, то он избирает ситуацию 1; если он признает, что ленился, то, возможно, выбирает ситуацию 2; если сослался на внезапную болезнь перед ответом, то выбирает ситуацию 3; если отвлекся на просмотр телепередачи - ситуацию 4; если обвинил школу в чересчур высокой требовательности, то выбирает ситуацию 5; если учитель оценивается как плохой - то ситуацию 6; если просто ʼʼне везетʼʼ, то ситуацию 7; наконец, в случае если сосед ремонтирует дом и постоянно стучит, мешая заниматься, то это будет уместно объяснить ситуацией 8.

Как видно, процесс объяснения причин здесь включает в себя представление о достигаемой цели, иными словами, связан с мотивацией достижения. Более конкретная связь установлена Вайнером между выбором причины и успешностью или неуспешностью действия. Идея эта поясняется при помощи эксперимента: испытуемым обрисован гипотетический человек, который был либо успешен, либо неуспешен в каком-либо задании. Трудность задания при этом обозначалась как ʼʼвнешняяʼʼ причина, а способности человека - как ʼʼвнутренняяʼʼ причина. Выявлено, что если человек более способный, то его успех приписывается внутренней причине, а неуспех - причине внешней. Напротив, для человека менее способного успех приписывается внешней причине (задание не чересчур сложное), а неуспех - внутренней причине (такой уж он).

Этот же эффект был установлен и относительно статуса человека: один тип объяснения давался для высокостатусного и другой тип - для низкостатусного. Это подтверждено в эксперименте Дж. Тибо и X. Риккена : ʼʼнаивному субъектуʼʼ предъявляются два ʼʼконфедератаʼʼ (лица, находящиеся в сговоре с экспериментатором). Один из них парадно одет, о нем сказано, что он только что защитил диссертацию. Другой одет кое-как, и сказано, что он студент первого курса. Экспериментатор дает ʼʼнаивному субъектуʼʼ задание - произнести речь в пользу донорства и убедить двух ʼʼконфедератовʼʼ тотчас же сдать кровь в качестве доноров. ʼʼКонфедератыʼʼ слушают речь и вскоре сообщают, что они убедились и идут сдавать кровь. Тогда экспериментатор просит ʼʼнаивногоʼʼ объяснить, почему они так поступают? Ответ различен в двух случаях: ʼʼнаивныйʼʼ полагает, что защитивший диссертацию, по-видимому, высокосознательный гражданин и сам принял такое решение, студент-первокурсник же принял такое решение, конечно, под влиянием ʼʼречиʼʼ, ᴛ.ᴇ. воздействия со стороны ʼʼнаивногоʼʼ. Локус причинности в первом случае внутренний, во втором- внешний. Очевидно, такое распределение локусов связано со статусом воспринимаемого лица.

Из трех предложенных делений причин лучше исследованы первые два: разделение причин на ʼʼвнутренние - внешниеʼʼ и ʼʼстабильные - нестабильныеʼʼ. Причем именно манипуляции с этими двумя типами причин и порождают большинство мотивационных ошибок. Как мы видели, приписывание внутренних или внешних причин зависит от статуса воспринимаемого, в случае же оценивания своего поведения - от самооценки. Приписывание стабильных - нестабильных причин особенно тесно связано с признанием успеха - неудачи. В случае если объединить все эксперименты, касающиеся использования этих двух пар причин, то результат везде однозначен: в случае успеха себе приписываются внутренние причины, в случае неуспеха - внешние (обстоятельства); напротив, при объяснении причин поведения другого возникают разные варианты, которые только что рассматривались. Отметим, что такая зависимость может в определенной степени варьировать в различных культурных контекстах, о чем ниже будет сказано подробнее.

Эта часть исследований атрибуции особенно богата экспериментами. Известный эксперимент С. Кранца и С. Руда был использован М. И. Николюкиной [см. 79]. При анализе выполнения некоторого задания фиксировались четыре ʼʼклассическихʼʼ фактора, от которых, по мнению Вайнера, зависит характер любого действия: способности, усилия, трудность задания, успех. В эксперименте Николюкиной рассматривались атрибутивные процессы в учебной группе: здесь всегда есть определенные ожидания относительно успешности - неуспешности каждого члена группы в конкретном виде деятельности. Была предложена следующая гипотеза:

успехам тех, кто на шкале успешности по данному виду деятельности стоит выше испытуемого, приписываются внутренние причины, а неуспеху - внешние; успехам тех, кто на шкале стоит ниже испытуемого,приписываются внешние причины, а неуспехам - внутренние.

В качестве испытуемых выступили учащиеся нескольких групп. Каждый из них проранжировал своих соучеников по уровню компетентности (успешности) в каком-либо предмете (к примеру, в математике или литературе). На построенной шкале каждый учащийся обозначил свое место. Далее были проведены контрольные работы по соответствующему предмету и испытуемым сообщены полученные оценки. Далее каждый проинтерпретировал результаты других учеников. Оказалось, что если человек, помещенный мною на шкале выше меня, получил более позитивную, чем я, оценку, то я приписываю это внутренним причинам (он субъективно воспринимался мною как более успешный, и оценка соответствует этому представлению). В случае если же данный ученик вдруг получал оценку ниже ʼʼмоейʼʼ, я приписываю это внешней причине (он вообще-то сильнее меня, значит, в низкой оценке ʼʼповинноʼʼ какое-то внешнее обстоятельство). Обратная логика рассуждений присутствовала при приписывании причин успеха и неудачи субъектам, расположенным на шкале ниже ʼʼмоегоʼʼ уровня. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, гипотеза полностью подтвердилась.

Теперь можно подвести итоги рассмотрения теорий атрибуции в контексте их места в психологии социального познания. Итак, атрибутивный процесс начинается с мотивации индивида понять причины и следствия поступков других людей, ᴛ.ᴇ. в конечном счете понять смысл человеческих отношений. Причем у человека всегда присутствует как потребность понять эти отношения, так и потребность предсказать дальнейший ход этих отношений. В отличие от теорий когнитивного соответствия, в теории каузальной атрибуции достижение когнитивного соответствия не есть необходимый и желаемый результат когнитивной ʼʼработыʼʼ. Соответствие здесь есть скорее критерий для понимания того, когда причинное объяснение кажется достаточным. Причина, которую индивид приписывает явлению (или человеку), имеет важные последствия для него самого, для его чувств и поведения. Значение события и реакция человека на него детерминированы в большей степени приписанной причиной. По этой причине сам поиск причин, их адекватный выбор в различных ситуациях есть важнейшее условие ориентации человека в окружающем его социальном мире.

Эта ориентация есть сложнейший мыслительный процесс, требующий умения оперировать полученной информацией, а также ʼʼдостраиватьʼʼ ее в случае ее недостаточности. По этой причине в атрибутивный процесс включен целый ряд не только познавательных, но и мотивационных операций, а также учет и эмоциональных компонентов познания. Анализ атрибутивных процессов важен не только сам по себе, но служит стимулом для дальнейшего углубления в процесс социального познания. Будучи своеобразной предтечей психологии социального познания, исследование атрибутивных процессов оставляет на ее долю целый ряд нерешенных проблем и необъясненных феноменов, касающихся того, как человек, черпая сведения об окружающем его мире, строит в целом его образ, с тем чтобы успешно в нем функционировать.

4. СОЦИАЛЬНАЯ АТРИБУЦИЯ

Нерешенность этих проблем во многом объясняется тем, что, несмотря на интересные находки в описании атрибутивных процессов, они остаются процессами, свойственными индивидуальному сознанию. Явление, относящееся к социальному взаимодействию, по существу рассматривается вне социального контекста. Не случайно в связи с этим, что вся область исследований атрибуции становится ареной довольно острой полемики между американской и европейской традициями в социальной психологии . В данном случае речь идет о том, что исследования атрибуции, в случае если они претендуют на включение в психологию социального познания, неизбежно должны быть включены в социальный контекст.

Такой шаг предпринят рядом европейских авторов и нашел свое воплощение в ʼʼтеории социальной атрибуцииʼʼ, первоначально заявленной Ж.-К. Дешамом и наиболее полно разработанной М. Хьюстоном и Й. Яспарсом . Οʜᴎ делают акцент на том, что в атрибутивных теориях должен рассматриваться процесс приписывания причин именносоциального поведения. В традиционном подходе акцент делался на том, какиндивид осуществляет атрибутивный процесс без учета принадлежности этого индивида к определенной социальной группе. В новом подходе подчеркивается, что индивид приписывает что-либо другому на базе представлений о своей собственной группе, а также на базе представлений о той группе, к которой принадлежит данный ʼʼдругойʼʼ. С. Московиси к примеру, утверждает, что мы всегда сначала спросим, к какой группе принадлежит человек, а затем начинаем приписывать ему причины его поведения. Иными словами, интерпретация поведения и деятельности другого человека всегда осуществляется на базе его группового членства.

Вместе с тем, в атрибутивном процессе учитывается и характер взаимодействий, сложившихся в группе, к которой принадлежит субъект восприятия. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, умножается количество связей, которые должны быть учтены при процессе приписывания, и тем самым процесс еще более удаляется от ʼʼчистогоʼʼ восприятия и дополняется целым комплексом мыслительных операций. Это важное дополнение, предложенное теорией социальной атрибуции и означает еще большую возможность рассматривать атрибутивный процесс не просто как ʼʼядроʼʼ социального восприятия, но и как существенный компонент социального познания.

Вместе с тем такое дополнение ʼʼпривязываетʼʼ каузальную атрибуцию к другим механизмам познания человеком социального мира. Поскольку поиск причин апеллирует к групповой принадлежности и субъекта и объекта восприятия, в их взаимодействие включается представление одвух группах (ʼʼсвоейʼʼ и ʼʼчужойʼʼ) и, следовательно, неизбежно возникает механизм социального сравнения. Этим атрибутивный процесс оказывается включенным в формирование социальной идентичности и в межгрупповые отношения, а тем самым в сложный контекст самых разнообразных социальных явлений.

Основные направления критики традиционных концепций атрибуции реализуются авторами идеи социальной атрибуции по следующим позициям: а) в традиционных концепциях чересчур ʼʼрациональнаʼʼ модель действующего человека (к примеру, в теориях Г. Келли); б) как уже отмечалось, в них при анализе в значительной степени игнорируется группа принадлежности как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса; в) методика, применяемая в традиционных исследованиях - преимущественно лабораторный эксперимент, ᴛ.ᴇ. ограничены применения его результатов в ʼʼреальнойʼʼ жизни; г) практически не учитываются многие важные характеристики участников процесса, такие как пол, возраст, а также уровни атрибуции, описанные Ф. Хайдером.

1. Социальная атрибуция касается повседневных объяснений причин и результатов поведения людей при условии учета тех общественных условий, в которых живут люди.

2. Основой ее является социальная категоризация (как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса).

3. Стоит сказать, что для нее характерным является поддержание положительного образа своей группы воспринимающим субъектом. Это достигается применением такой стратегии, когда успех своей группы и неуспех чужой группы объясняются внутренними причинами а неуспех своей группы и успех чужой группы - причинами внешними.

4 Социальная атрибуция не всегда опирается на мнение, разделяемое всеми членами группы, ᴛ.ᴇ. на существующие в группе стереотипы. Она может возникнуть и на базе ʼʼличнойʼʼ предубежденности воспринимающего.

5. Вместе с тем социальная атрибуция может создаваться или усиливаться на базе развития взаимодействия с другими членами группы [см. 66].

Отсюда следует вывод, что социальная атрибуция может базироваться как на стереотипных представлениях о другой группе, так и на прямом предубеждении одного из участников взаимодействия; итог при этом будет зависеть от характера взаимодействия членов различных групп между собой.

Предложенная концепция приобретает особое значение в тех случаях, когда участники атрибутивного процесса принадлежат к различным культурам, прежде всего к различным этническим группам. По этой причине подробную разработку идея социальной атрибуции получает в этнопсихологии . Здесь, в частности, проанализированы различия представителей разных культур в совершении фундаментальной ошибки атрибуции, вообще степень ʼʼприверженностиʼʼ личностной (в индивидуалистических культурах) или обстоятельственной (в коллективистических культурах) атрибуции. При всех условиях ʼʼсоциальный контекстʼʼ, на крайне важно сти которого в любых социально-психологических исследованиях настаивают европейские авторы, представлен главным образом группами принадлежности участников атрибутивного процесса.

Нельзя не отметить, что сама по себе идея крайне важно сти учета в атрибутивном процессе группового контекста была высказана нами еще в 1975 ᴦ., когда была предложена теоретическая схема исследования социальной перцепции [см. 114], где акцент был сделан как раз на то, что при любом варианте восприятия другого человека крайне важно учитывать групповую принадлежность как субъекта͵ так и объекта восприятия. Там же подчеркивалась мысль о том, что вообще при всех обстоятельствах изучения социально-перцептивного процесса (ᴛ.ᴇ. и анализа каузальной атрибуции) групповой контекст должен быть доминирующим. Некоторые результаты исследований были доложены в секции по исследованию атрибутивных процессов, руководимой Г. Келли, на Международном конгрессе по психологии в Лейпциге в 1980 ᴦ. . К сожалению, как и во многих других случаях, дальнейшая выработка этой идеи не получила известности среди западных коллег (как и многие другие идеи отечественной социальной психологии).

По этой причине сегодня мы зачастую обращаемся к тем же самым идеям, но лишь в исполнении и в значительно более полной разработке, в частности, европейских авторов [см. 103; 104].

Теория социальной атрибуции вновь апеллирует к тому, что представления о социальном мире (в данном случае о себе и о группах) формируются в ходе взаимодействия и общения между элементами общественной структуры. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, и с этой стороны подтверждается вывод о неразрывности процессов социального познания, коммуникации и поведения. Атрибутивные теории, особенно при учете современных дополнений, становятся не только одной из предпосылок психологии социального познания, но и ее значительной составной частью.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА СОЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Когда установлены те ʼʼдобавкиʼʼ, которые превращают социальное восприятие в социальное познание, и на примере атрибутивных процессов описано их проявление, становится ясным, что итогом осмысления человеком окружающих его социальных объектов и ситуаций является построение целостного образа социального мира. Теперь, чтобы изучить более конкретно способы этого построения, крайне важно ответить как минимум на три вопроса:

1. Как осуществляется работа с информацией об этом мире? 2. Какие элементы социального мира при этом выделяются? 3. Какие механизмы ʼʼобслуживаютʼʼ процесс конструирования социального мира?

Уже отмечалось, что самым общим способом работы с социальной информацией является процесскатегоризации - отнесение каждого нового воспринимаемого объекта к некоторому классу подобных и уже известных ранее объектов, ᴛ.ᴇ. к категории. ʼʼКатегорияʼʼ, как было подчеркнуто, - одно из базовых понятий концепции Дж. Брунера и вообще всей когнитивной психологии, которая ʼʼрассматривает поведение субъекта как управляемое процессом актуализации "категорий", или, в другой терминологии, "когнитивных единиц". Вводя когнитивные единицы, когнитивная психология приходит к признанию Субъективного Образа в широком гносеологическом смысле этого понятияʼʼ . Естественно, что проблемы категоризации рассматриваются и в других системах психологического знания. В частности, для социального познания особенно важна идея Л. С. Выготского и А. Н. Леонтьева о роли значения применительно к процессу категоризации. Категоризация возможна постольку, поскольку люди живут в относительно стабильном мире, где предметы обладают более или менее инвариантными характеристиками, ᴛ.ᴇ. значениями, благодаря чему человек и может идентифицировать их. Категоризация выступает как инструмент, посредством которого человек систематизирует свое окружение, на основании чего только и можно в данном окружении действовать.

По этой причине можно сказать, что в каких-то чертах категоризация сходна с атрибутивным процессом: и там и здесь человек постигает смысл окружающего его мира. Понятно, что выявление смысла возможно только в том случае, в случае если все вновь воспринимаемые объекты рассматриваются в некотором контексте. Но воспринять объекты ʼʼв контекстеʼʼ - значит установить всю систему связей данного объекта со всеми другими объектами и явлениями, а это весьма сложная познавательная задача, и необходимы какие-то способы упрощения ее. Одним из способов упрощения стратегии познания и является категоризация. Ее генеральная функция - как раз такое упорядочивание и упрощение информации, получаемой извне, которые способствуют уяснению контекста. Сложность такой стратегии в том, что субъект познания не просто ʼʼупрощаетʼʼ полученную информацию, но как бы, по выражению Брунера, вынужден ʼʼвыйти за ее пределыʼʼ, осуществить значительную интеллектуальную работу по дальнейшему комбинированию категорий, чтобы получить целостную картину. Особенность этой ʼʼработыʼʼ в том, что определенные аспекты информации отбираются, а другие модифицируются с тем, чтобы достичь ʼʼлучшего соответствияʼʼ внутри категории .

Несмотря на универсальность процесса категоризации, возникает ряд проблем его специфического проявления при социальном познании. Это можно проиллюстрировать на примере выявления тех признаков, на базе которых осуществляется процесс категоризации.

Основанием, по которому объекты помещаются в ту или иную категорию, является сходство этих объектов по какому-либо признаку. По мнению А. Г. Шмелева, ʼʼособенно информативными когнитивными признаками являются такие, которые дифференцируют альтернативные категорииʼʼ . Иными словами, различия по этому признаку должны быть менее значимы, чем сходство. В случае если мы относим встреченного нами человека к категории ʼʼстарые людиʼʼ, то это означает, что различия, которые имеются между ʼʼстарыми людьмиʼʼ (мужчина это или женщина, здоровый это человек или больной), менее важны для нас в данном случае, чем сходство. Воспринятый в конкретной ситуации человек есть прежде всего ʼʼстарый человекʼʼ. Точно так же, к примеру, на спортивных соревнованиях инвалидов мы фиксируем прежде всего, что участники данного соревнования - инвалиды, превозмогшие свои болезни или увечья и мужественно вставшие в ряды соревнующихся. Различия в степени и характере их инвалидности пока не принимаются во внимание. Используемая категория ʼʼинвалидыʼʼ строится по принципу наличия общего признака.

Часто границы используемых категорий достаточно отчетливы и поместить в них объект не составляет труда, как это было, к примеру, в описанных примерах. При этом иногда вопрос о границах категорий достаточно сложен: эти границы весьма расплывчаты. К примеру, такая категория, как ʼʼрелигиозные людиʼʼ. Что считать их общим признаком: посещение церкви или просто веру в Бога? Еще более отчетливо эта сложность проявляет себя в отношении более широких категорий, характеризующих часто довольно абстрактные социальные явления или ценности. Возьмем категорию ʼʼдемократыʼʼ. В разных исторических ситуациях, часто и в одном и том же обществе сама идея демократии принято понимать весьма по-разному в разных социальных группах. Каков же ʼʼобщий признакʼʼ демократа͵ если мы хотим встреченного человека отнести (или не отнести) к категории ʼʼдемократыʼʼ? Ответ на данный вопрос не так прост.

По этой причине в отношении таких широких и порою абстрактных категорий применяется как бы их дробление, они подразделяются внутри себя на так называемые субкатегории: все хорошо успевающие студенты бывают подразделены на ʼʼотличниковʼʼ или на ʼʼхорошистовʼʼ и т.п. В ряде экспериментов показано, что по отношению к социальным объектам у людей сформировались какие-то относительно устойчивые приоритеты по поводу того, какие категории прежде всего применяются при категоризации, а какие используются в следующую очередь. Так, во многих экспериментах, проводимых в смешанных группах, испытуемые прежде всего классифицировали участников группы по этнической принадлежности или по полу, а лишь затем - по проявленным способностям при выполнении задания или по их вкладу в групповое обсуждение проблемы.

Следующая важная особенность категорий - их разная ʼʼсложностьʼʼ, ᴛ.ᴇ. наполненность конкретным содержанием: мы видим в некоторых категориях больше общих черт, чем в других. Это особенно значимо именно при употреблении категорий социального познания. Так, к примеру, когда мы воспринимаем людей, принадлежащих к ʼʼсвоейʼʼ группе (скажем, этнической), то мы распознаем у них гораздо больше внешне различимых черт, чем у людей другой группы: известно, что для многих европейцев все люди с резко выраженными азиатскими чертами - ʼʼна одно лицоʼʼ. Насколько это важно в практической жизни, видно на примере сегодняшней ситуации в нашей стране, когда в силу ряда обстоятельств возник нелепый термин ʼʼлицо кавказской национальностиʼʼ и в условиях роста криминогенных явлений всякое такое ʼʼлицоʼʼ без разбора начинает вызывать подозрительность правоохранительных органов, что порою ведет к оскорбительным действиям с их стороны.

Отнесение социальных объектов к категориям имеет своей главной функцией служить человеку руководством к действию: категоризация сокращает путь определения стратегии поведения, сводит данный процесс к наиболее краткому варианту. Это обусловлено тем, как отмечается в психосемантике, что ʼʼ...психологический смысл всякого процесса категоризации заключется в подготовке решения. Потому психологически принятие решения и не требует от субъекта какого-либо заметного отрезка времени, так как решение уже фактически подготовлено отнесением стимульного объекта к определенной категорииʼʼ . Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, как бы прорисовывается связь между восприятием - мышлением - действием. В звене восприятие - мышление категоризация связывает то, как мы воспринимаем мир, и то, как мы думаем о нем. Следующая часть связки - как мы думаем о мире и как мы действуем в нем - должна быть исследована особо.

Сейчас же, в случае если принять идею, что в процессе перехода от восприятия к познанию мы не просто механически добавляем нечто к процессу восприятия, но добавляем активно, то из нее следует, что в ходе социального познания мы действительно ʼʼстроимʼʼ социальный мир, конструируем его. Картина ʼʼвыстроенногоʼʼ таким образом социального мира может оказаться весьма различной. Важно учесть все факторы, которые будут причиной таких различий. Самое первое условие - выявить способы, которыми мы собираем социальную информацию: ʼʼвпитываемʼʼ ли ее (всю или не всю?), ʼʼдостраиваемʼʼ ли ее, ʼʼискажаемʼʼ ли при этом и т.д. В конце концов и здесь встают традиционные для любого когнитивного процесса вопросы: ʼʼкуда смотреть?ʼʼ, ʼʼчто слушать?ʼʼ, ʼʼчто делать с тем, что нам не нужно?ʼʼ. Вся совокупность этих проблем обсуждается в психологии социального познания в разделе ʼʼПуть производства социальной информацииʼʼ. Собственно этим термином обозначается тот процесс, который включает в себя отбор крайне важно й информации, интерпретацию ее смысла, способы ее сохранения и воспроизведения в нужный момент.

Авторы этих идей любят приводить следующий пример.
Размещено на реф.рф
Представьте себя прилетевшим на другую планету. Вы встречаете там неизвестные вам вещи - непривычные очертания, непривычные звуки все то, что прежде отсутствовало в вашем прежнем опыте. Как обрести смысл в данном новом окружении? Все, что можно узнать об этом новом мире, лимитировано вашими сенсорными и когнитивными способностями. Чтобы разобраться в ситуации, нужно прежде всего установить, что для вас наиболее важно. После этого попробовать сформулировать нечто о природе этого ʼʼважногоʼʼ, для чего все же придется использовать прежние знания о мире. Тогда новое знание можно включить в контекст старого опыта. Лишь после этого можно пытаться адаптироваться к новому. Несмотря на примитивность сюжета͵ в нем хорошо просматриваются основные этапы работы с поступающей информацией. Опять-таки эти этапы присутствуют при работе с любой информацией, но в случае социальной информации здесь возникают особого рода искажения, которые крайне важно детально описать.

Эти проблемы лучше всего рассмотреть на наиболее распространенном процессе социальной категоризации - на том, как осуществляется категоризация всякого вновь встреченного человека. Поскольку многие из нас, воспринимающих, являются ʼʼкогнитивными лентяямиʼʼ, нам хочется осуществить категоризацию немедленно. Легче всего в данном случае категоризировать вновь встреченного человека, просто поместив его в категорию ʼʼчеловекʼʼ. Мы при этом как бы ʼʼатакуемʼʼ поступивший к нам социальный стимул. Это нужно, чтобы как-то начать взаимодействие с ним. Потом, позже, можно продолжить категоризацию, относя встреченного человека к группам по полу, возрасту и т.д.

Продолжение процесса социальной категоризации детерминировано рядом факторов. Чаще всего в экспериментах фигурируют два таких фактора: ʼʼжизненностьʼʼ (яркость), которая проявляется как эмоциональная заинтересованность объектом, и ʼʼпервичностьʼʼ, обусловленная, как неоднократно отмечалось и в более ранних исследованиях, порядком предъявления информации. Так, предложение категоризировать увиденные в фильме объекты давало такой результат, что категоризация осуществлялась быстрее и точнее в том случае, когда испытуемые просматривали цветной, а не черно-белый фильм. Достаточно интенсивно проявляли себя при этом и такие мотивационно-эмоциональные характеристики воспринимающего, как его настроение. Люди, позитивно настроенные, легче ориентировались, в какую категорию поместить тот или иной объект. В примере с просмотром фильма выяснилось, что после легкого, веселого фильма категоризация осуществлялась

эффективнее, чем после документального фильма, хотя и в том и в другом случае демонстрировались одни и те же объекты.

Что касается роли первичности предъявленной информации, то по тому же самому принципу ʼʼкогнитивного лентяяʼʼ человек легче, немедленнее категоризирует объект только что предъявленный: просто он ʼʼхватаетсяʼʼ за то, что быстрее приходит в голову. Т. Хиггинс и Г. Кинг предложили различать две разновидности оценки, которую используют люди при категоризации: хроническую и моментальную. Последняя в большей мере зависит от сиюминутного социального контекста͵ ᴛ.ᴇ. от наличной ситуации, в условиях которой приходится осуществлять процесс категоризации. Так, выявлено, что студент вечернего отделения, которого испытуемый встретил на занятиях в университете, категоризуется по принципу ʼʼпомещенияʼʼ его в какую-то категорию (группу), связанную с характеристикой его учебных успехов, а вовсе не по его ʼʼдлительнойʼʼ принадлежности к категории, с которой он связан по работе в фирме. ʼʼХроническаяʼʼ оценка предполагает более длительный и вместе с тем основательный процесс отнесения человека к определенной группе.

Какими бы дополнительными трудностями ни обрастал процесс социальной категоризации, он неизбежно происходит. Встает вопрос о длительности этого процесса. По-видимому, можно утверждать, что в отличие от категоризации физических объектов продленность или приостановка процесса социальной категоризации зависит от того, насколько субъект восприятия заинтересован во взаимодействии с воспринимаемым объектом. В случае если эта заинтересованность отсутствует, процесс категоризации завершается:

девушка, заинтересованная в знакомстве с молодым человеком, после его категоризации как ʼʼженатый мужчинаʼʼ может утратить к нему интерес и в связи с этим далее не продолжать процесс более ʼʼподробнойʼʼ категоризации. Напротив, наличие заинтересованности в продолжении взаимодействия переводит процесс категоризации как бы на новую ступень.

Эта ступень характерна тем, что после ʼʼпервичнойʼʼ категоризации мы начинаем выявлять у познаваемого объекта признаки, которые так или иначе дополняют категорию. Такими признаками выступают определенные личностные черты, в случае если воспринимается другой человек. При дополнении категории, к которой был ранее отнесен воспринимаемый нами субъект, новыми чертами могут возникать две различные ситуации: когда вновь воспринятые черты ʼʼвписываютсяʼʼ в начальную категорию и когда они противоречат ей. В случае если получено подтверждение правильности определенной категории, процесс категоризации при построении первого впечатления можно считать законченным: объект восприятия, как нам кажется, надежно ʼʼпомещенʼʼ в категорию. В противном случае приходится переосмысливать первичную категоризацию. Этот процесс обозначается как процесс рекатегоризации: встреченный женатый мужчина категоризирован как ʼʼвесьма преуспевающий независимый человекʼʼ и вдруг выясняется, что дома он сам готовит обед. Строится целый ряд предположений относительно причин этого (включается механизм каузальной атрибуции). На их базе выделяется либо такая черта͵ что интересующий нас субъект - ʼʼпод каблуком у женыʼʼ, либо, что он просто имеет несчастье быть женатым ʼʼна весьма занятой, работающей женщинеʼʼ. И в том и в другом случае приходится осуществлять рекатегоризацию - ʼʼпереводитьʼʼ воспринятого человека в какую-то иную категорию.

Как видно, на пути осуществления социальной категоризации возникает целый ряд ʼʼугрозʼʼ адекватности построенной картины окружающего мира. Нет и не существует гарантий против возможных искажений, сопутствующих обыденному познанию. Тем интереснее некоторые попытки выработать хотя бы самые общие рекомендации. Такая попытка предпринята͵ в частности, Э. Аронсоном. Возможно, полезно прислушаться к его советам: быть осторожным с теми, кто пытается сконструировать для вас категории; использовать разные способы категоризации (рассматривать явление под разными углами зрения); уделять достаточное внимание индивидуальным характеристикам людей и явлений; главное - отдавать себе отчет в том, что вы не гарантированы от ошибки .

Все сложные модификации, которые претерпевает процесс социальной категоризации, связаны с еще одним весьма своеобразным когнитивным процессом -эвристикой.

1.2. Эвристики

В отличиеот философской традиции употребления этого термина, в психологии социального познания он обозначает сокращение или правило произвола, применяемое нами для того, чтобы высказать суждение, для которого имеем недостаточную или неопределенную информацию.

Вместо того чтобы всесторонне поразмыслить о воспринимаемом объекте, установить все его связи и отношения, обработать всю доступную информацию, эвристика используется для быстрого решения, основанногона произвольно сформулированном Правиле. Эвристика и представляет собой такое ʼʼупрощенное правило принятия решенияʼʼ . Набор таких правил является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные субъективные вкрапления в процесс освоения социальной информации. Иными словами, эвристика не претендует на получение знания, опирающегося на нормы логики, но зато обеспечивает некоторый компромисс между рациональным и когнитивно ʼʼэкономнымʼʼ выводом. Она является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные

Мотивационные ошибки - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Мотивационные ошибки" 2017, 2018.

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина - это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение - штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность - дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами - это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, - это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи - такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы - могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

P.S. Из статьи «Мотивация персонала » вы узнаете какие методы мотивации сотрудников используются в разных странах мира.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.

Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.

Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация) . Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.

На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.

Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация) . На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.

Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.

Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная) . Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.

У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.

Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация) . На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.

В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.

Этап 5 – чересчур компетентный специалист . То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.

Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма . Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.

Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.

По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.

Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:

Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).

В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».

К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась , т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.

Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.

Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.

Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?

Во-первых , важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.

Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.

«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.

В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.

Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.

Во-вторых , если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.

Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.

В третьих , постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.

Последнее , попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.

Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).

И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!

Какова средняя продолжительность действия системы мотивации
К чему может привести слепое копирование мотивационных схем конкурентов
Как надо работать с персоналом при изменении систем мотивации
Как избежать проблем при переводе сотрудников с действующей системы оплаты на новую
Как оплачивается труд работников разных подразделений в компании «Фоксэль»

Какой бы идеальной ни была система мотивации в момент внедрения, со временем она перестает действовать. Если еще пять лет назад, по нашим наблюдениям, мотивационные системы давали эффект в течение пяти-шести лет, то сегодня временной промежуток сократился до года-двух.

Когда система мотивации устаревает, неуклонно снижается и эффективность работы персонала. В такой ситуации Генеральному Директору стоит задуматься об изменении схемы оплаты труда. Однако часто бывает, что новая система не дает необходимого результата. Причин тому – множество. В этой статье, основываясь на опыте нашей компании, я покажу, какие типичные ошибки совершают руководитель, когда пытаются изменить систему мотивации. Принимая во внимание эти ошибки, вы сможете разработать систему оплаты труда для сотрудников именно вашей компании.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда

Приступая к разработке новой системы мотивации, вы и ваша служба персонала должны обязательно иметь в виду следующее:

Для соискателей стало нормой спрашивать о показателях, которые дополнительно учитываются в работе сотрудника и отражаются на премировании по результатам за определенный период.

Переменная часть все чаще присутствует в заработных платах специалистов вспомогательных подразделений, таких как , юридическая служба, административно-хозяйственный отдел, IT-служба. А ведь еще десять лет назад в этих отделах преобладала 100-процентная окладная форма оплаты труда. Сегодня бонусная часть вспомогательных подразделений зависит от определенных показателей. Например, главного бухгалтера можно премировать за отсутствие в течение какого-либо срока налоговых штрафов, юриста – за правильность сопровождения договоров (если по ним не возникает споров и претензий) и т. д.

Вместе с тем общепринятой пропорции распределения бонусной и окладной частей зарплаты сегодня не существует. Исходя из практики, можно сказать, что у сотрудников основных подразделений, отвечающих за рост продаж, бонусная часть больше, чем у сотрудников вспомогательных подразделений.

2. Система мотивации не учитывает этапа развития компании

Часто бывает, что руководство продолжает применять пропорции схемы «оклад – бонус», принятые на этапе развития (который компания уже миновала), на следующих стадиях. Так, одна компания начала продавать на российском рынке дорогую мебель из натуральных пород дерева. Менеджерам по продажам платили небольшой оклад и процент. Несмотря на то что сначала было сложно убедить покупателей приобретать дорогую мебель, менеджеры получали хорошую зарплату благодаря большой маржинальной разнице. Три года спустя, когда компания создала пул лояльных клиентов и продажи стали стабильными, тенденция к росту замедлилась. Однако Генеральный Директор оставил принятую систему оплаты труда. Заработки сотрудников начали снижаться, и компания потеряла нескольких ценных менеджеров, прежде чем руководство внесло коррективы в систему оплаты.

Таким образом, если Ваша компания находится на стадии роста и необходимо привлекать как можно больше клиентов, то Вам следует увеличивать бонусную часть зарплаты, а окладную – уменьшать. Если же Ваша компания уже достигла регулярных плановых показателей, она в большей степени нуждается в поддерживающих продажах и штате постоянных квалифицированных специалистов. В этом случае, наоборот, необходимо увеличивать окладную часть и уменьшать бонусную.

3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия

Руководство туристической компании по итогам сезона объявило сотрудникам о выплате дополнительных бонусов. При этом Генеральный Директор не учел, что на это же время придется два значительных платежа – за аренду земли под строительство туристической базы и по банковскому кредиту на аренду этой земли. В результате сотрудники не только остались без бонусов, но и получили зарплату со значительной задержкой. Через некоторое время в компании остался один сотрудник – владелец и Генеральный Директор в одном лице.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, прежде чем начать разрабатывать и внедрять новую систему мотивации, посоветуйтесь с финансовым директором, узнайте, есть ли у компании на это средства. Если финансов недостаточно, поручите директору по персоналу разработать систему нематериального стимулирования.

4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону

На систему оплаты труда влияют в числе прочих и внешние факторы, такие как регион, отраслевые особенности, масштаб компании (федеральная или региональная), конкурентное окружение, а также длительность работы фирмы на рынке. Многие компании ориентируются на средний уровень оплаты труда по отрасли или региону, в результате чего в этих организациях действуют идентичные мотивационные схемы. Чтобы сделать свою компанию более привлекательной для сотрудников, учитывайте региональные особенности и предлагайте, например, чуть больше, чем предлагают конкуренты, или разработайте схему, которая поможет сохранить персонал в течение определенного времени.

Приведу в пример региональный леспромхоз, сумевший, несмотря на свое расположение (находится вдали от краевого центра) и невысокий уровень зарплат, организовать конкурс на должность программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Конкурентным преимуществом стала квартира, которую леспромхоз предварительно выкупил за два миллиона рублей и которая по договору перейдет в собственность сотрудника после трех лет работы в леспромхозе.

5. Слепое копирование опыта других компаний

Без учета специфики Вашего бизнеса даже самая эффективная система оплаты, успешно применяемая конкурентами, в Вашей компании не даст эффекта. Опыт других фирм Вы можете использовать лишь в качестве основы собственной системы мотивации. Иначе говоря, нужно приспособить чужую систему к нуждам компании с учетом стратегических целей, особенностей деятельности (важно, например, занимаетесь ли вы оптовыми или розничными продажами).

Так, на рынке одного из регионов России начал работать мясокомбинат, имеющий большие производственные мощности. На предприятие пригласили специалистов, в том числе технолога, из передовых российских компаний. Всем им установили высокие зарплаты, не ниже чем на аналогичных предприятиях, а также пообещали бонус, зависящий от качества продукции, которое оценивалось по мировым стандартам. Однако для полной загрузки комбината местного сырья оказалось недостаточно. Собственная сырьевая база еще не была сформирована, поэтому часть продукции пришлось закупать у посредников. В результате технолог не смог обеспечить стабильного качества. Сначала ему снизили зарплату, а потом его и вовсе уволили. Из-за того, что руководство не учло особенностей местного рынка и не адаптировало систему оплаты, в течение двух лет вакансия технолога была одной из самых проблемных на предприятии.

6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Изменение системы оплаты труда необходимо производить с учетом кадровых изменений и настроений в коллективе. Как правило, компании изучают мнение коллектива при помощи опросов, анкетирования, неформальных разговоров. Однако часто очевидные потребности и мнения сотрудников не принимаются во внимание. Так, однажды руководство компании, оценивая эффективность мотивационной системы, столкнулось с таким фактом: в качестве нематериального бонуса отличившемуся менеджеру предложили пользоваться автомобилем с фирменной символикой. Однако он отказался от такого бонуса, не желая ездить на машине с наглядной агитацией. Это случилось из-за того, что руководство при введении формы поощрения не учло реальные потребности персонала.

7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов

Отношение руководства, статус и даже название должности могут играть для сотрудника немаловажную роль. Однажды косметическая компания, использующая систему торговых представителей, попыталась переманить у конкурента высококлассного специалиста. Уровень его квалификации предполагал прямое подчинение Генеральному Директору. Однако специалист отказался от предложения, как только узнал, что на его визитке будет написано всего лишь «торговый представитель».

Иными словами, если Вы будете знать, что может демотивировать сотрудника, то Вы разработаете эффективную систему мотивации. Выявить негативные факты позволяют довольно хорошие инструменты (редко применяемые компаниями) – анкетирование при увольнении и разработка условий труда с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, занимающих ведущие позиции в компании.

8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин

Приведет ли новая система оплаты труда к успеху, зависит от того, как воспримут перемены сотрудники Вашей компании. Поэтому необходимо заранее предупредить коллектив о грядущих изменениях и, самое главное, ответить на вопрос, зачем это понадобилось. Позаботьтесь также о том, чтобы внутри каждого подразделения все сотрудники понимали схему оплаты труда – как своего, так и коллег. Тем самым Вы исключите слухи и домыслы.

Заработные платы руководителей подразделений, заместителей Генерального Директора лучше устанавливать индивидуально. Главное – чтобы каждый из них понимал, какие профессиональные компетенции лежат в основе его оклада и каким образом он может влиять на бонусную часть своей заработной платы. В некоторых компаниях Генеральные Директора привлекают руководящих сотрудников к разработке систем оплаты труда (на разных этапах). Как правило, это происходит, если сотрудник давно работает в компании, прошел все этапы развития бизнеса и обладает уникальным опытом или если необходимо на этапе разработки системы проверить, учтены ли ожидания сотрудников.

9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой

Одна региональная торговая компания в одночасье лишилась почти всего штата сотрудников отдела продаж после того, как по результатам квартала им была выплачена премия. Проблема заключалась в том, что руководство компании повысило план продаж и привело систему оплаты в соответствие с новым планом с первого числа следующего месяца. В результате показатели продаж остались на прежнем уровне, а вот бонусы по ним оказались значительно ниже.

Чтобы избежать массовых увольнений и конфликтных ситуаций, прибегните к такому варианту: оставьте старую пропорцию оклада и бонуса и изменяйте ее в течение переходного периода лишь в случае улучшения результатов.

Рассказывает практик

Юлия Абрамова, Директор по персоналу ООО «Фоксэль», Хабаровск

В нашей компании разработаны разные формы оплаты труда. Подавляющее большинство сотрудников – 97% – работают по сдельной системе, им установлен процент от выручки или прибыли. Оклад получают лишь 3% работников. При расчете заработной платы топ-менеджеров компании мы используем гибридную форму оплаты труда – процент от выручки, процент от прибыли и окладная часть в пропорции 1/3: 1/3: 1/3. Примечательно то, что диаграммы, показывающие изменения доходной части компании, повторяют графики фонда заработной платы – вплоть до сезонных колебаний. Это подтверждает, что сдельная система оплаты оправданна.

Производственный персонал. На производстве (наша компания производит питьевую воду) у нас действует сдельный тариф. В зависимости от квалификации сотрудник может работать на нескольких участках. Такая система гарантирует, что сотрудник при вынужденном простое сам обратится к начальнику производства с требованием работы. Также у нас предусмотрено депремирование производственных работников за выпуск брака.

Сотрудники отделов продаж. Задача сотрудников подразделения оптовых продаж – принести компании как можно больше дохода, поэтому их заработная плата определяется процентом от выручки. Чтобы торговый персонал заботился о своевременном поступлении средств, мы применяем депремирование – снимаем определенный процент, например, за просроченную дебиторскую задолженность.

Розничное направление – доставка воды на дом в бутылях (19 л). Сотрудники контактируют с потребителями напрямую, поэтому приходится принимать во внимание массу факторов, включая внешний вид агентов по доставке, вежливость при общении с клиентом. Все это учитывается при разработке формы оплаты труда для сотрудников этого направления. В основе оплаты – сдельный тариф за каждую доставленную бутыль. Кроме того, для этой категории работников у нас предусмотрены стимулирующие доплаты за качество обслуживания, а также депремирование (если от клиентов поступают жалобы). В месячном плане агента расставлены так называемые маячки – дни, в которые торговые агенты должны сдавать финансовый отчет. В случае невыполнения плана по итогам месяца заработная плата снижается на процент невыполнения. Кроме того, предусмотрены критерии качественного обслуживания клиентов, на основе которых разработана система премирования и штрафных санкций.

Топ-менеджеры. Руководители бизнес-направлений компании ориентированы на получение прибыли, поэтому данный показатель является определяющим в системе отплаты их труда. Заработная плата топ-менеджеров состоит из окладной части, процента от выручки и процента от прибыли (или тарифа за показатель положительной рентабельности). Топ-менеджер получает процент от прибыли, если подразделение приносит стабильно высокую прибыль. Если прибыль нестабильна, применяется расчет, основанный на определении тарифа от показателя рентабельности данного бизнеса. Нормы рентабельности определены по каждому бизнес-направлению, а для руководителей установлены планы и тарифы, которые определяют часть заработной платы топ-менеджера, зависящую от прибыли.

На наш взгляд, система оплаты труда будет эффективной только при соблюдении таких условий:

прозрачность деятельности компании, в том числе расчета заработной платы (например, у нас все положения закреплены в договоре и каждый сотрудник может самостоятельно просчитать, сколько он получит в конце месяца);

предоставление возможности зарабатывать (так, мы гарантируем сотрудникам компании постоянный объем работ);

минимизация влияния на оценку результатов труда и его оплату такого фактора, как субъективное мнение руководителя.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу