Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня моя новая статья о мотивации персонала, в которой я хочу обратить ваше внимание на ряд ошибок, которые часто допускаются в компаниях. Но я уверен, что прочитав мою статью у вас будет возможность их не совершить, как говорится «предупрежден — значит вооружен».

Я не буду писать много о роли и месте функции «мотивация персонала» в HR службе и об отношении к мотивации персонала моих коллег. Я уже писал об этом на страницах своего блога не один раз. Предлагаю сразу же перейти к нашей сегодняшней теме и сделать это с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам рассмотреть несколько ошибок в мотивации персонала, которые допускаются часто.

Обращаю ваше внимание, что я их никак не ранжировал. По-моему опыту, как только появляется какое-то ранжирование, то сразу же появляются не согласные с таким ранжированием. При этом сама проблема им уже как правило не интересна, все их усилия уходят в паровозный гудок — на борьбу с неправильным на их взгляд ранжированием.

О каждой ошибке я скажу буквально несколько слов, а дальше от вас зависит, что вы сделаете с этой информацией и какие решения для себя примете. Итак, если вы готовы, то начинаем ивот перечень этих ошибок:

1. Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Я уже неоднократно писал о том, что мотивация персонала должна быть целенаправленной, только в этом случае будет возможность сделать систему мотивации персонала полезной для компании и получить нужный для компании результат. В противном случае вы просто раздадите деньги и получите какой-то другой результат или не получите результата вообще. Кроме того, неграмотной системой мотивации можно разрушить компанию или нанести ей серьезный ущерб.
2. Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. У многих моих коллег есть страстное желание раздать как можно больше денег, выплатить незаработанное или платить любой ценой вне зависимости от результатов компании. О привязке системы мотивации персонала и результатов компании они даже слышать не хотят. Хотя на самом деле это очень и очень важный механизм, если его правильно выстроить и «продать» сотрудникам. Есть другая крайность о привязке системы мотивации и результатов компании вспоминают только тогда, когда хотят заплатить меньше. Это должен быть инструмент работающий в обе стороны и работающий понятно для сотрудников.
3. Внедрение «самой лучшей мотивации персонала» без предварительной адаптации к условиям компании . Если систему мотивации персонала вы разработали не сами: вы её подсмотрели; позаимствовали частично или полностью; вы её «купили» или вам её «продали»; её принес с собой новый руководитель компании или HR службы и т.п. В этом случае всегда необходимо потратить время для адаптации всех этих «лучших» и «самых лучших решений» под условия компании. Я абсолютно уверен, что лучше сразу же строить систему мотивации персонала под компанию, переделывать гораздо дольше и сложнее. Но если у вас нет другого выхода, то потратьте время на адаптацию. Уверен, что вы сэкономите время и деньги компании, избежите отрицательных эмоций.
4. Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы мотивации персонала. Если вы просто поставите их перед фактом, что новая система мотивации персонала внедряется завтра, то получите много как минимум несогласных внутри и мешающих явно или неявно тому, чтобы мотивация персонала заработала именно так как нужно вам и так как вы это планировали.
5. Не проводится предварительный анализ действующей системы мотивации персонала перед её пересмотром или разработкой новой. Только в статьях «практиков» или «консультантов с большим опытом» вы можете встретить советы о том как внедрить систему мотивации как бы с нуля и так, как будто никакой системы мотивации в компании нет и не было. Но на самом деле, если компания функционирует, то в ней уже есть какая-то система мотивации, происходят какие-то процессы по начислению заработной платы, каким-то образом происходит дифференциация сотрудников и т.п. Делать вид, что всего этого нет можно, но это глупо. Лучше сделать анализ того как всё это работало или не работало, к каким результатам привело. Тогда все изменения вы будете делать осознанно и избежите «грабель» на которые вы уже наступали в прошлый раз. Это также верно, если вы вносите изменения в какую-то часть системы мотивации персонала. Без этого вы рискуете поработать напрасно.
6. Не делается апробация новой системы мотивации персонала или отдельных её элементов. После того как вы что-то разработали и перед тем как вы будете предлагать это к внедрению обязательно промоделируйте различные сценарии развития событий и работы компании, какой доход будут иметь ваши сотрудники, какой ФОТ компании и т.п. Очень многих проблем или элементарных ошибок можно будет избежать уже на этом этапе.
7. Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала. После каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся какие-то изменения или корректировки, изменяются то показатели премирования, то размер премии, то что-то еще. Если каждое изменение ведёт к уменьшения заработной платы, а если к тому же делаете это задним числом, то вы рискуете потерять доверие персонала как к системе мотивации персонала, так и компании. А это как вы понимаете процесс очень опасный. Иногда это происходит по причине не сделанной предварительной апробации или нежелания компании платить много своим сотрудникам, а то и из-за ошибок допущенных при разработке системы мотивации персонала.
8. Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной мотивации. Встречается нередко, когда низкую оплату труда пытаются «компенсировать» дипломами, грамотами или ненужными для сотрудников льготами. Уравнение сколькими грамотами можно заменить 1 рубль или 1 гривню еще не изобрели. Это элементы одной системы и вы должны использовать достоинства каждой из них.
9. Не дифференцируются сотрудники по результатам их работы, по важности для компании и т.п. критериям. Если вы думаете, что все сотрудники одинаково полезны для компании (и я сейчас не только о руководителях), то мне вас жалко. Рано или поздно вы сами к этому придёте, но зачем воровать это время у компании, когда вы можете внести необходимые изменения в систему мотивации персонала. Уравниловка более опасна для компании, чем дифференциация сотрудников по важным для компании критериям.
10. Система мотивации персонала не прозрачна, не понятна и очень сложная. Если ваш сотрудник не может посчитать (хотя бы примерно) свою заработную плату, то вероятно, что он чувствует себя обманутым. А если при этом еще и никто не может или не хочет дать ему консультацию, или он не может найти хоть какое-нибудь разъяснение, то он тем более будет уверен, что всё тут не чисто и будет каким-нибудь образом «защищаться» от несправедливости.
11. 11. Построение системы мотивации персонала навсегда. Если вам кажется, что система, которую вы построили «самая лучшая» и даже если это действительно так, всё равно необходимо следить за изменениями происходящими внутри и за пределами компании, чтобы система мотивации персонала не перестала работать на компанию или элементарно не устарела. Система мотивации персонала — это инструмент, который всегда должен быть в рабочем состоянии.
12. Не делается регулярный анализ того как работает система мотивации персонала. Система мотивации персонала нуждается в регулярном анализе, чтобы быть уверенным в том, что всё работает именно так, как и было задумано и что система мотивации персонала не нуждается в каких-либо изменениях, иногда срочных.
13. Не налажена «обратная связь» от руководителей компании, руководителей подразделений, сотрудников. Если вам кажется, что такая информация для вас бесполезна, всё равно периодически необходимо понимать, что думают о системе мотивации персонала руководители и сотрудники. Кроме того, что вы будете «держать руку на пульсе», это позволит вам понять почему некоторые механизмы не работают или работают не так и предотвратить возможные проблемы.
14. При разработке всевозможных льгот и гарантий для сотрудников ориентироваться на моду или на их количество. Хотите сделать сотрудникам приятное ориентируйтесь на то что будет интересно вашим сотрудникам и на то, что будет ими востребовано. Понятно, что для многих компаний различные дополнительные льготы пока вообще не актуальны, но иногда одна интересная льгота стоит десятка всевозможных, но никому не нужных. Не давайте много всего бесплатного, пусть это будет частично и за счет сотрудников. Простое расточительство авторитет компании или HR службы не поднимет. Тем более мы говорим о бизнесе.
15. При разработке KPI ориентироваться не на компанию. При разработке KPI многие компании, вернее «специалисты» этих компаний идут по пути наименьшего сопротивления и берут те показатели, которые встречают в литературе, о которых слышали, которые используют конкуренты и т.п. Таким образом разработка всей системы происходит быстрее, но в итоге многие из этих показателей нельзя посчитать, они противоречат друг другу, они формальны или бесполезны и т.п. Не нужно изобретать велосипед, но KPI должны быть под компанию и под те цели и задачи, которые перед ней стоят.
16. Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания. Какое отношение к мотивации персонала имеют штрафы? По-моему мнению никакого, но некоторые компании настолько усердствуют в количестве и размерах штрафов, и в неминуемости наказания, что перечеркивают все позитивные моменты в системе мотивации, делают работников обреченными быть оштрафованными и нежелающими предпринимать хоть какие-нибудь действия. За примерами далеко ходить не надо, практически любая розница пример такого дисбаланса в практике поощрения/наказания со всеми вытекающими отсюда последствиями. Некоторые компании делают вид, что не понимают как связано их усердствование в штрафах с тем, что у компании не те результаты и почему персонал компании далеко не тот, который компания хотела бы иметь.

Давайте на этом остановимся, возможно что-то осталось за кадром. Но если вы сможете избежать этих ошибок, то система мотивации персонала в вашей компании будет работать значительно эффективней и с большей пользой для компании.

Я думаю у вас достаточно информации, чтобы принять решение или как минимум избежать некоторых из тех ошибок, о которых я написал. .

На этом на сегодня всё. До новых встреч на блоге. Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если статья была интересной и полезной для Вас , Вы можете подписаться на новости блога

Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.

Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.

Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация) . Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.

На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.

Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация) . На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.

Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.

Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная) . Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.

У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.

Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация) . На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.

В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.

Этап 5 – чересчур компетентный специалист . То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.

Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма . Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.

Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.

По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.

Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:

• Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
• Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
• Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).

В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».

К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась , т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.

Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.

Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.

Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?

Во-первых , важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.

Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.

«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.

В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.

Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.

Во-вторых , если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.

Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.

В третьих , постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.

Последнее , попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.

Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).

И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!

На сегодняшний день мотивация – одна из ключевых рыночных технологий. Ошибки в мотивации персонала могут стать причиной многих проблем, связанных с денежными убытками. Они способны превратить любой рабочий процесс в пустую трату времени, которая к тому же приведет к снижению конкурентоспособности, а зачастую даже к краху фирмы. Как этого не допускать, читайте ниже.

Основные ошибки в мотивации персонала, которые могут поставить крест на бизнесе

Ошибка № 1. Полное отсутствие мотивации персонала

Некоторые современные руководители считают, что производительность предприятия зависит исключительно от уровня квалификации сотрудников. Они не признают тот факт, что успешность трудовой деятельности складывается из совокупности знаний специалиста с его желанием работать. Данный тезис особенно важен для понимания, если руководство компании нацелено повысить уровень обслуживания клиентов, развить и закрепить с ними деловые отношения.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Сегодня мы живем в совершенно другом времени и ином обществе. Если раньше экономика имела индустриальный характер, то на современном этапе она обрела сервисные черты. Развитые страны на сегодняшний день производят около 80 % валового национального продукта, продавая услуги. При этом абсолютное большинство рабочих граждан занято в этой сфере. Сервисная экономика обладает рядом особенностей, главной из которых является установление контакта между клиентом и сотрудником компании. Вместе с экономикой изменились и требования к рабочему персоналу, и условия труда. Основное различие между сотрудниками стандартной организации и сервисными работниками заключается в том, что в обязанности последних входит способность принимать самостоятельные решения в любой ситуации.

Невозможно силой заставить человека грамотно выполнять обязанности сервисного сотрудника. Даже самая подробная инструкция не поможет вам предусмотреть все возможные конфликтные ситуации, в которые может попасть работник данной сферы во время разговора с клиентом. Чтобы защитить компанию от подобных случаев, необходимо знать ошибки в мотивации персонала и не допускать их в своей работе. Высокая мотивация – залог качественного обслуживания потребителей.

Сегодня в экономической среде набирают популярность так называемые knowledge workers («знающие работники»). Это категория наемных сотрудников, которые помогают различным фирмам в повышении конкурентоспособности. Knowledge workers способны сформировать новую ценность, пользуясь собственным багажом знаний, а не материальными благами. Говоря более подробно, данная категория работников всецело полагается на себя и свои возможности без участия материальных факторов производства.

Разумеется, с приходом знающих сотрудников меняется и система отношений между руководством и персоналом. Knowledge workers являются скорее компаньонами фирмы, нежели ее работниками, поскольку отношения с начальством выходят на уровень партнерства. Обладающий знаниями специалист знает себе цену и не станет работать в компании, где его многое не устраивает. Поэтому для удержания такого сотрудника необходимо не допускать ошибок в мотивации персонала, чтобы добиться от него высокого уровня производительности.

Ошибка № 2. Непонимание сути мотивации как таковой

На современном этапе развития экономики уже сложно представить себе бизнес без участия мотива и мотивации. Однако во избежание совершения ошибок необходимо уметь правильно понимать данные термины. Порой это довольно трудно – даже среди психологов до сих пор есть разногласия в расшифровке понятий «мотив» и «мотивация». Говоря простым языком, мотив – побуждение к какой-либо деятельности или причина для совершения определенного поступка.

Вроде бы все довольно четко и ясно, однако разберем один пример. Тренинг - руководитель попросил одного из слушателей встать, после чего предложил сесть обратно. По окончании этих действий данного участника спросили о том, что же послужило мотивом к их совершению. Выше мы расшифровали понятие «мотив» как внутреннее побуждение, однако больше половины участников тренинга назвали мотивом просьбу руководителя. После этого тренер напомнил участникам, что мотив – это именно внутреннее побуждение к действию и человек, участвовавший в эксперименте, мог сам решить, вставать ему или нет, садиться или оставаться неподвижным. Тогда участники тренинга рискнули предположить о некоторых мотивах проделанного:

• проявление уважения тренеру;
• исполнительность;
• желание принимать активное участие в ходе тренинга;
• обыкновенное любопытство и пр.

Первый ответ ошибочен, так как мотив совершаемых человеком действий учитывает только внешние обстоятельства в отношении личности участника. В данном случае речь идет о просьбе руководителя. Зачастую именно первый вариант мотива ошибочно берут за основу. Отсюда возникают ошибки в мотивации персонала на предприятии.

Мотивацию тоже далеко не всегда понимают верно. Этот термин обладает несколькими определениями. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, необходимо понимать, что правильная мотивация помогает сформировать у сотрудников комплекс мотивов для эффективного труда. С помощью мотивации происходит воздействие руководителя на коллектив, благодаря чему у работников появляется тяга к результату, а не просто к осуществлению трудовой деятельности. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, важно также осознавать, что каждый из сотрудников индивидуален, как и сама ситуация, в которой происходит этот процесс. Любое предприятие имеет свои организационные порядки, условия получения заработной платы – все это и многие другие особенности необходимо учитывать во время мотивации персонала.

Допустим, ваш будущий сотрудник уже знаком с организационными тонкостями работы. Осталось правильно его мотивировать. Выше мы уже разобрали одну из ошибок в мотивации персонала, построенную на внешнем давлении. Как правило, подобная «мотивация» ничем хорошим не заканчивается, так как содержит в себе только небольшую зарплату, четкий регламент трудовой деятельности, полный контроль и постоянный натиск руководства. Такой способ воздействия упраздняет организационную лояльность, «убивает» в работнике его индивидуальность и способность мыслить креативно. В конечном счете падает конкурентоспособность компании.

Ошибка № 3. Мотивировать только деньгами

Как ни сложно догадаться, речь пойдет об ошибке в мотивации персонала, основанной исключительно на деньгах. Безусловно, материальная составляющая имеет право на существование, но не стоит ставить ее на первое место. Многие руководители компаний в ответ на этот вопрос начинают рассказывать о различных денежных бонусах и огромных зарплатах сотрудников

Конечно, деньги (особенно в современном мире) являются отличным стимулом для осуществления той или иной трудовой деятельности. Материальные блага сегодня имеют гораздо более высокую ценность по сравнению с советским периодом. Люди современности, наконец, могут зарабатывать «реальные» деньги. Однако далеко не всегда и не везде можно встретить человека, который будет доволен свой заработной платой. Психологи считают, что деньги рождают в человеке так называемую ненасыщаемость. Данная характеристика указывает на наличие как плюсов, так и минусов денежной мотивации. Финансы могут исполнять роль результативного мотивационного средства, но в то же время они способны стать ошибкой в мотивации персонала.

Ученые давно выяснили, что денежные средства – это плохая мотивация. На эту же тему однажды выразился американский комедиант: «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но они никаким образом не заставят его радостно вилять хвостом».

Очевидно, что невысокая зарплата вполне может стать поводом возненавидеть свою работу, однако материальный достаток также не гарантирует полной удовлетворенности. Данная ситуация хорошо знакома тем, кто работает на окладной части. Люди, работающие на оклад, как правило, радуются повышению: помимо денежной прибавки это еще и способ выразить признательность за трудовые достижения. Однако такие «приливы» радости достаточно быстро исчезают, если человек не получает удовлетворения от самого рабочего процесса.

Также ученые-психологи установили, что работник довольно быстро привыкает к повышению в финансовом плане. Ошибка в мотивации персонала путем премий, бонусов и различного рода надбавок заключается еще и в быстрой потере стимула, то есть тот заработок, который буквально вчера был неплохим мотиватором, сегодня уже не кажется такой уж большой суммой. Вместе с повышением зарплаты растут и ожидания работника.

Ошибка № 4. Рассматривать мотивацию персонала отдельно от управления

Это еще одна ошибка, которая заключается в перенесении обязанностей администрации мотивировать сотрудников на кадровые отделы или же HR-структуры компании. Получается, что управление предприятием лежит на плечах руководства, а мотивацию персонала осуществляют совершенно другие структуры.

Данная ошибка имеет и теоретическую предпосылку, заключающуюся в неверном разделении двух взаимодействующих дисциплин: управление и управление персоналом, или менеджмент и кадровый менеджмент.

Такое разделение совершенно непонятно любому руководителю, который действительно стремится решить вопрос, касающийся управления. Для чего же еще нужен глава фирмы, если не для распределения обязанностей каждого из рабочих, определения сроков, условий труда, грамотной мотивации персонала? Как правило, именно руководство обязано отслеживать правильность и эффективность труда на предприятии. Зачастую от дирекции зависит размер зарплаты каждого из работников, поскольку именно он решает, кого наказать или поощрить за трудовые заслуги. Все эти элементы и есть неотъемлемые части грамотной мотивации работников. Чтобы не совершать ошибок в мотивации персонала, важно также понимать, что около 80 % обязанностей, связанных с данным процессом, возложено именно на руководителя компании. Поэтому в этой должности должен присутствовать человек с устойчивой психикой и стальными нервами.

Если руководство выполняет большую часть работы, то для чего же нужны рядовые работники? Все очень просто: их обязанности заключаются в заложении основ мотивации труда во время отбора кандидатов на ту или иную должность, подготовке путем обучения и привыкания специалистов к новому месту работы. Иными словами, кадровые службы разрабатывают план карьерного роста нового сотрудника. Они же организуют мотивирующую корпоративную среду компании, занимаются изучением степени лояльности работников и разработкой мероприятий по повышению ее уровня и т. д.

Ошибка № 5. Халатное отношение к системе мотивации персонала

• Самоустранение руководителя

Очередная ошибка в мотивации персонала заключается в отсутствии самого руководителя, то есть начальник настолько занят, что хочет мотивировать своих сотрудников на автоматизированном уровне. К сожалению, данный процесс не просто неэффективен, он невозможен. Присутствие руководителя обязательно, поскольку именно оно является основной частью грамотной мотивации персонала.

Чтобы не допустить ошибок в мотивации персонала, руководитель должен быть и сам заинтересован в результативности рабочего процесса. Мотивация заразительна. Насколько мотивирован руководитель, настолько мотивирован и персонал.

• Недооценка значения лояльности персонала

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием недооценки организационной лояльности работников. С отношения сотрудников к компании начинается организации системы мотивирования. Если работники недолюбливают предприятие, можно даже не пытаться побуждать их к эффективной трудовой деятельности.

Лояльность персонала складывается из трех основных начал:

• удовлетворенности от места работы и условий труда;
• справедливых отношений с предприятием;
• доверия к руководителю и компании вообще.

Доверие формируется из отношения руководителя к персоналу, его организационных и лидерских качеств, уровня порядочности. Выходит, что предприятием должен руководить человек с высокими моральными ценностями. В обратном случае начальник, не знакомый с этическими нормами, способен наделать массу ошибок в мотивации персонала.

На современном этапе развития бизнеса существует несколько эффективных приемов для измерения степени лояльности персонала с целью обнаружения факторов, влияющих на его снижение. Эти методы помогут не просто сформировать, но и поднять нынешний уровень лояльности до необходимой «отметки». Все это поможет повысить эффективность трудовой деятельности без допуска ошибок в мотивации персонала.

• Копирование чужой системы мотивации

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, можно опираться на успешный опыт других предприятий в данной сфере. Однако это вовсе не означает, что нужно слепо копировать чужие методы. Сколько компаний, столько и индивидуальных организационных систем мотивации труда. Каждая фирма имеет свои историю, условия трудовой деятельности, уникальные особенности лидерства и т. д. Поэтому и система мотивации персонала должна разрабатываться специально для каждой компании с учетом ее особенностей.

• Бессистемность «системы мотивации»

Ошибки в мотивации персонала возникают еще и по причине отсутствия системы мотивирования как таковой. Она должна затрагивать каждый из уровней организации трудовой деятельности, чтобы быть по-настоящему эффективной. Любой из элементов является взаимодополняющим.

Как показывает практика, зачастую руководители компаний сталкиваются с разорванностью, казалось бы, неделимых частей общей системы мотивации. Порой они даже противоречат друг другу. Скажем, на этапе профессионального отбора кандидата изучают с точки зрения индивидуального мотиватора. Иными словами, каждый из кандидатов должен ответить на вопрос: «Чем привлекает его данная должность?». Однако эта информация довольно редко доходит до руководства компании, что и становится в последующем одной из причин ошибок в мотивации персонала.

l&g t;

Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

• Не учитывает тенденции на рынке труда

Для того чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, во время организации ее системы руководитель и кадровые специалисты должны знать следующее:

• Среди соискателей уже прочно закрепился вопрос о показателях, которые сказываются на результатах трудовой деятельности и влияют на начисление различных премий и бонусов.
• Переменная часть заработной платы теперь широко используется и в оплате труда работников вспомогательных подразделений, скажем, бухгалтерии, юридической службы, административно-хозяйственного отдела и пр. Раньше оплата труда сотрудников вспомогательных подразделений имела исключительно окладную часть. На современном этапе экономики бизнеса все чаще встречается бонусная система начисления зарплаты даже работникам данной категории. К примеру, главного бухгалтера ждет премия за длительное отсутствие налоговых штрафов, юриста можно «наградить» за грамотное оформление договоров различного характера и т. д.
• Однако до сих пор нет какой-либо четкой системы распределения бонусной и окладной частей зарплаты. Как показывает практика, работники основного подразделения, которые несут ответственность за уровень продаж, имеют гораздо больший размер бонусной части, нежели персонал вспомогательных подразделений.
• Не учитывать этапы развития компании

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием начисления заработной платы в виде оклада и премии на дальнейших этапах развития организации, то есть после того как компания прошла стадию становления. Так было в одной организации, занимающейся реализацией дорогой мебели из натурального дерева. Менеджеры, работающие там, получали зарплату в виде небольшой окладной части и процента с продаж. Даже несмотря на то, что разрекламировать дорогую мебель так, чтобы сделка состоялась здесь и сейчас достаточно трудно, менеджерам хорошо платили из-за существующей маржинальной разницы. Спустя несколько лет с приобретением базы лояльных покупателей и достижением стабильности в сфере продаж, уменьшилась и тяга к росту компании. Тем не менее, зарплата менеджеров по-прежнему состояла из оклада и процентов. Вывод – компания переплачивала менеджерам за давно проделанную работу. Когда руководство это осознало, то отменило премии. Такая ошибка в мотивации персонала привела к потере ценных кадров.

Если ваша компания нуждается в наработке клиентской базы, то лучше начислять менеджерам заработную плату, состоящую из поэтапно уменьшающегося оклада и постоянно растущей бонусной части. Если же ваша фирма обрела необходимую стабильность, следует обратить внимание на поддерживающие продажи и удержание высококвалифицированных работников. Во избежание ошибок в мотивации персонала, в данном случае необходимо начислять заработную плату путем увеличения оклада и снижения размеров бонусной части.

• Внедрять систему мотивации персонала без учета финансового состояния предприятия

Руководитель турфирмы решил наградить сотрудников дополнительными бонусами. Однако получилось так, что его начисление совпало по времени с оплатой налогов за земли под строительство организации и по банковскому кредиту за аренду самого земельного участка. Руководству пришлось не просто лишить сотрудников компании обещанных бонусов, но и окладную часть выплатить с задержкой. В итоге в фирме остались лишь один сотрудник и сам руководитель.

Данная ситуация учит не совершать ошибок в мотивации персонала. Раз уж вы, как руководитель, решили наградить своих сотрудников начислением бонусов, проконсультируйтесь у директора по финансам. Если же выяснится, что компания не располагает нужным количеством денежных средств, лучше договориться с менеджером по персоналу о разработке системы нематериальной мотивации труда.

• Ориентироваться на средние показатели зарплат по региону

На формирование системы начисления зарплаты способны повлиять также региональные и отраслевые особенности, масштаб фирмы, рынок конкурентов и время существования самой организации. Ошибкой в мотивации персонала во многих компаниях является ориентировка на среднюю заработную плату по региону. Как правило, в таких организациях работают примитивные системы мотивации труда. Если же вы хотите привлечь как можно больше ценных кадров, важно не просто ориентироваться на средние региональные показатели уровня оплаты труда, но и предлагать при этом немного больше, чем конкурирующие фирмы. Либо составьте определенную схему, помогающую удержать ценных сотрудников на определенный период.

Пример из жизни. Региональный леспромхоз, находящийся далеко от краевого центра и начисляющий небольшие зарплаты сотрудникам, организовал конкурс на место программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Фишкой послужила приобретенная заранее организацией квартира за 2 миллиона рублей, которая (согласно договору) станет собственностью сотрудника через три года работы с момента устройства.

• Основываться лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, перед обновлением системы оплаты труда следует обратить внимание на кадровые изменения и настроение рабочего коллектива. Зачастую фирмы ограничиваются проведением небольшого тестирования или опроса. Но как показывает практика, данных методов порой недостаточно. Например, одна организация предложила работнику в качестве нематериального бонуса к зарплате ездить на машине с символикой фирмы. Сотрудник не захотел передвигаться на автомобиле с рекламой. Ошибкой в мотивации здесь оказалось полное игнорирование руководством реальных потребностей специалиста.

• Внедрить новую систему мотивации персонала и ничего не объяснить

Будет ли новая система мотивации труда успешной или же станет очередной ошибкой? Все зависит от принятия ее коллективом. Во избежание нежелательных казусов, лучше заранее оповестить сотрудников о предстоящих изменениях и разъяснить, с какой целью они будут произведены. Кроме того, необходимо отследить то, что работники в курсе, по какой схеме происходит оплата их труда и коллег. Так вы сможете избежать возникновения ложных слухов.

Зарплату руководителям подразделений и их заместителям лучше начислять строго индивидуально. В основе же должно лежать понимание сотрудников, что именно повлияло на оклад и бонусную часть, чтобы в последующем они могли «управлять» размером собственной заработной платы. Существуют фирмы, в которых генеральные директора поручают работникам руководящих должностей организацию системы оплаты труда. Безусловно, такие обязанности поручают сотрудникам, которые проработали достаточное количество времени на предприятии, чтобы заслужить доверие. Кроме того, это должен быть работник с определенными знаниями в области поэтапного развития бизнеса.

• Нет перехода от старой системы мотивации к новой

Еще одна ошибка в мотивации персонала, с которой столкнулось руководство одной региональной фирмы, привела к тому, что компания потеряла большую часть общего количества работников отдела продаж. Все случилось после начисления премии. Было решено повысить план продаж и с началом следующего месяца внедрить новую систему оплаты труда, соответствующую принятому плану. В итоге получили очередную ошибку в мотивации персонала: размер премиальных остался прежним, а уровень продаж значительно увеличился.

Для того чтобы ошибки в мотивации персонала не стали причиной массовых увольнений с вашего предприятия, придерживайтесь следующего: вносите изменения в систему оплаты труда только в случае улучшения показателей производства.

Мнение эксперта

Мы сперва все просчитали, изучили, а потом предложили

Александр Дмитриев,

генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод»

С целью профилактики ошибок в мотивации персонала наш завод изучил системы оплаты труда на конкурирующих предприятиях Пензенской области. По результатам мониторинга были предприняты нововведения в виде надбавок к основной зарплате и повышающих коэффициентов. Работникам завода, чьи специальности относятся к категории основных на нашем предприятии, было предусмотрено повышение уровня заработной платы на 20-25 % в сравнении с конкурентами.

Социальная программа «Пензенского арматурного завода» подтверждается коллективным договором и содержит следующее:

• Частичные и полные выплаты заработной платы нашим работникам и их детям, которым требуется медицинская помощь, путевка в оздоровительные лагеря или санатории.
• Возвращение денежных средств заводской столовой, использованные в виде дотации на питание сотрудников предприятия.
• Предоставление денежной помощи ветеранам труда и пенсионерам предприятия.
• Оказание частичной материальной поддержки в оплате ритуальных услуг.
• Материальное пособие работникам, чьи дети стали первоклассниками.
• Разовые выплаты сотрудникам предприятия, которые достигли возраста 50 лет.
• Оказание материальной помощи сотрудникам, которые нуждаются в медицинских услугах по улучшению здоровья (начисляется строго при отсутствии претензий к исполнению трудовых обязанностей по должностной инструкции в порядке ухода в очередной отпуск).

Мнение эксперта

Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Валентин Карпунин ,

генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область

Каждый из сотрудников обладает индивидуальными особенностями характера и различного уровня исполнительности. Поэтому во избежание допущения ошибок в мотивации персонала настоящий руководитель должен уметь создавать на предприятии условия для комфортного пребывания рабочих (скажем, отдельное место для перекура, душевые, раздевалки и прочее), а также грамотную систему оплаты труда, по которой каждый из сотрудников сможет понять, за что конкретно он получил данную сумму. Вероятность ошибок в мотивации персонала значительно снизится, если работник предприятия будет получать достойную его уровня исполнительности заработную плату. Тогда и персонал будет стараться работать лучше.

Все вышеуказанное в ООО «Каргопольское молоко» зафиксировано в официальном коллективном договоре, что привело к достижению определенных результатов. Данный документ создавался усилиями всего рабочего коллектива, включая сам персонал, членов профсоюза и руководства. Коллективный договор содержит следующее: размер заработной платы для каждой должности, сроки выплаты зарплаты. Здесь же прописана система санкций и штрафов в случаях различного рода нарушений.

Таким образом, нам удалось значительно снизить риск допущения ошибок в мотивации персонала, поскольку каждый из сотрудников может самостоятельно «отслеживать» процесс получения заработной платы, ее размеры, объем премиальных и бонусов и пр. Кроме того, благодаря коллективному договору можно узнать, кто проделал ту или иную работу, на что будет обращено максимальное внимание руководства при начислении заработной платы и многое другое.

Как исправить ошибки в мотивации персонала компании

1. Невнятно объяснили, что хотите в итоге получить от сотрудника, за что он будет поощрен.

Одно дело допустить ошибку в мотивации персонала и совсем другое – попытаться ее исправить. На первый взгляд, требования к сотруднику одни и те же: дисциплина, активность, ответственность и т. д. Однако стоит задать вопрос, требующий четкого ответа, например: «Что именно необходимо переделать?» или «Что конкретно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Когда компания ведет поиск новых сотрудников, она заранее устанавливает для себя «параметры» кандидата на ту или иную должность. При этом характеристики должны быть реальными, чтобы во время поиска не возникло каких-либо проблем. Допустив ошибку, вы будете вынуждены винить только себя. Когда ожидания установлены, необходимо дать понять сотруднику, что конкретно от него требуется. Хорошо, если он согласится и все будет письменно зафиксировано, потому как при возникновении каких-либо нарушений во время рабочего процесса, вам будет на что ссылаться для доказательства своей невиновности. Перечень ожиданий с течением времени может незначительно меняться. Это считается нормой. Единственное – каждое требование должно быть четким и понятным. Например: «Отчет о проделанной работе за каждый месяц необходимо сдавать секретарю не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным». При таком раскладе вероятность допустить ошибку в мотивации персонала невелика.

Как исправить ошибку? В случае если сотрудник работает в течение длительного времени и на его счету уже несколько десятков нарушений, значит изначально была допущена ошибка в мотивации персонала. Исправить ее будет уже гораздо сложнее, но не стоит отчаиваться. Как говорится: «Все невозможное – возможно».

Рассмотрим ситуацию с сотрудником, который привык надевать на работу мятые брюки и футболку. Вы же преследуете цель заставить его надевать костюм. Во-первых, просто оповестите его о том, что вы от него хотите. Во-вторых, дайте ему время на привыкание. Скажем, неделю. Возможно, работник поинтересуется, для чего нужны такие нововведения, после чего последует неделя привыкания. Сотрудник наверняка будет думать, что это шутка какая-то. Однако стоит ему свыкнуться с новыми требованиями, как последуют два возможных результата: подчинение или саботаж. В случае подчинения не наделайте ошибок, когда будете продумывать, как поощрить сотрудника. Ему наверняка будет приятно услышать от своего руководителя лестный отзыв в адрес нового костюма. Постарайтесь сделать это со всей искренностью. Если же сотрудник решил саботировать, придерживайтесь следующей схемы: констатация недовольства, далее сильного недовольства, наказание и при необходимости увольнение. Другое дело, если работник получает невысокую заработную плату, являясь единственным кормильцем семьи - обеспечьте его костюмом за счет фирмы. Ведь это вы желаете видеть его в нем на рабочем месте.

2. Поощрили за неправильные действия.

Можно допустить ошибку в мотивации персонала, поощряя неправильные действия. Как говорится, «что поощряешь, то и получаешь». Например, случай с домашним питомцем. Вы решили пообедать, но ваш питомец (собака или кошка) начинает «строить вам глазки», чтобы получить кусочек с вашей тарелки. Однако стоит однажды ему уступить, как данная ситуация будет повторяться постоянно, все отчетливее давая понять вашему любимцу, что он может требовать куски и побольше. И все это по вашей вине. Казалось бы, вы совершили благородный поступок, но обернулся он против вас же. Теперь ваш питомец знает, что за столом ему можно клянчить еду – вряд ли вы этого хотели. Данный пример хорошо иллюстрирует и связанные с поощрениями ошибки в мотивации персонала.

Как не допускать ошибку? Чтобы не допускать ошибки в мотивации персонала, необходимо, прежде всего, четко решить для себя, что вашим сотрудникам можно и нельзя делать на рабочем месте. При этом вы должны уметь быстро реагировать на различного рода нарушения во время рабочего процесса.

Как исправить ошибку? Если же ошибки в мотивации персонала все-таки допущены, и вы по незнанию «наградили» работника незаслуженной премией, то запомните этот случай на будущее, чтобы больше не попадать в такую ситуацию. Еще лучше будет поговорить о случившемся с провинившимся сотрудником, чтобы он также понял свою ошибку и не повторял ее вновь.

3. Поощрили бездействие.

Порой ошибки в мотивации персонала могут заключаться и в поощрении бездействия сотрудника. Как правило, это работник с высоким уровнем производительности, но, например, с привычкой постоянно опаздывать. А начальник вместо замечания продолжает начислять ему премиальные за хорошо проделанную работу. Подобная деликатность руководства может привести к тому, что сотрудник начнет опаздывать систематически, думая, что у него «индивидуальный» график. Кроме того, такая оплошность директора является ошибкой в мотивации персонала предприятия, так как остальные начинают думать, что и им это дозволено. Как следствие, дисциплина в компании будет нарушена.

Можете продолжать свое бездействие, считая, что дисциплина в организации второстепенна. Однако если она для вас – один из факторов успешного бизнеса, то вы по незнанию поощряете то, за что следует наказывать.

Как не допускать ошибку? Вы руководитель – не забывайте это. Не стоит стесняться реагировать должным образом на те или иные нарушения со стороны сотрудников. Однако следует осуждать поступок, а не самого нарушителя. Помните: один раз отругал – дважды похвалил.

Как исправить ошибку? Однако если ваши подчиненные не привыкли получать «тумаки» за нарушения – это уже является ошибкой в мотивации персонала и резкое ее исправление приведет к еще худшим последствиям. Не бросайтесь из одной крайности в другую. Действуйте с умом. Скажем, вы решили запретить сотрудникам курить в рабочее время. Так завершите начатое, следуя шаг за шагом. Если вы остановитесь на полпути, то рискуете своей репутацией. И наоборот, добьетесь задуманного – повысите авторитет.

4. Не поощрили за правильные действия.

Как правило, руководители, которые считают поощрение сотрудников за правильные действия неразумным, совершают ошибки в мотивации персонала. Выходит, на предприятии установлены футбольные правила: за хорошую игру – ничего, а стоит совершить ошибку, так сразу штрафной или карточка. В конечном счете, вся мотивация заключается лишь в корпоративах раз в год и лишениях премий за нарушение правил. А начальники потом сидят и гадают: почему производительность на предприятии такая низкая?

Как не допускать ошибку? Фишка в том, что будущие игроки футбольных команд получают свое вознаграждение за хорошую игру еще в детстве. С возрастом все перерастает в условный рефлекс. Хоть и случаются нарушения правил, но делается это с оглядкой. Ведь игроки понимают, что в случае чего получат штрафной. Иная ситуация с рабочим персоналом. Держать сотрудников на одном лишь страхе получить штраф - досадная ошибка в мотивации персонала. Одно дело добиться отсутствия нарушений и совсем другое – сформировать волю к победе. Безусловно, не стоит теперь постоянно хвалить сотрудника за то, что он всегда все делает вовремя. Однако наградить его за успехи в работе на публике – совсем другой разговор. Помимо того, что это вызовет у человека массу приятных эмоций, данная ситуация послужит наглядным примером для других работников.

Как исправить ошибку? В случае если вы не тот руководитель, который считает необходимым периодически благодарить своих работников, то вам не так просто будет приобрести такую привычку. Начинайте постепенно. Скажем, определите для себя пару-тройку работников, с которыми у вас налажены отношения. Они будут вашей тренировкой. Далее, как в игре, повышайте уровень сложности. Поверьте, приятно будет не только вашим сотрудникам, но и вам самим. Периодически хваля своих работников, вы сами не замечаете, как мотивируете их на эффективную работу. Плюс такой мотивации еще и в том, что она не требует дополнительных затрат. Кроме того, это отличная профилактика недопущения ошибок в мотивации персонала.

5. Неправильно выбрали способ и форму поощрения.

Однако далеко не всегда вознаграждение может иметь положительный результат. Порой оно обращается в ошибку в мотивации персонала, которая вызвала негативную реакцию сотрудников.

Разберем для примера следующий случай. Начальник крупной строительной компании в Москве решил в качестве награды за хорошую работу подарить каждому из руководителей отделов по айфону. Однако, как выяснилось позже, у всех уже есть свои смартфоны, у половины работников даже с тем же надкушенным яблоком на задней панели. Данная ошибка в мотивации персонала привела еще и к тому, что руководители, чьи отделы могли похвастать гораздо лучшими результатами за прошедший год, обиделись, получив такой же подарок, что и их «менее успешные» коллеги. Выходит, что кроме вреда такое «поощрение» ничего не принесло.

Как не допускать ошибку? Вспомните советский фильм «Приключения Электроника», герой которого кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». Поэтому запомните, что у каждого из сотрудников есть та самая «кнопка». Сколько работников на предприятии, столько и различных мотивационных подходов. То, что эффективно влияет на одного, может совсем не подействовать на другого. Во избежание ошибок в мотивации персонала, вам как руководителю, необходимо выяснить, в чем заинтересован каждый из подчиненных. Только так вы сможете по-настоящему вдохновить коллектив на эффективную трудовую деятельность. Для этого просто спросите напрямую каждого из подчиненных, что ему интересно.

Как исправить ошибку? Если же ошибка в мотивации персонала уже допущена, то лучше всего признаться самому себе, что ошиблись и больше такого не повторите. Не старайтесь обвинить подчиненных в неблагодарности. Изымать подаренное тоже не стоит. Умейте переигрывать неприятные ситуации в шутку, чтобы быстрее избавляться от накопившегося негатива.

Мнение эксперта

2 раза в год обсуждаем с сотрудниками их личные планы развития

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Во избежание ошибок в мотивации персонала необходимо согласованное мнение на принятие решения по каждому возникающему вопросу. Так, например, принято в скандинавских фирмах, где окончательное решение складывается из коллективного обсуждения заинтересованными лицами, учитывая индивидуальные потребности каждого подчиненного. Наша компания тоже может похвастать практикой рабочих групп и коллегиальных органов управления по различным направлениям, начиная риск-менеджментом и заканчивая благотворительностью.

Также каждый год мы проводим два формализованных мероприятия. Во-первых, так называемый , чтобы узнать об ошибках компании глазами руководства и сотрудников, а также получить анонимную оценку общего трудового процесса фирмы. Во-вторых, разработка индивидуального плана развития предприятия.

Разумеется, существует определенная связь между этими двумя мероприятиями. Как правило, менеджер собирает информацию от каждого из работников, обсуждает ее с руководством, проводит анализ «слепых пятен» компании. Как результат, определяет сильные и слабые стороны организации и планирует дальнейший рабочий процесс.

Информация об эскпертах

Александр Дмитриев , генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод». ОАО «Пензенский арматурный завод» производит и конструирует краны, клапаны и вентили (в том числе с пневмо- и электроприводом), запорные устройства, конденсатоотводчики, сантехническую арматуру для нефтехимической, атомной, пищевой промышленности, котло- и судостроения, сетей тепло-, газо- и водоснабжения. Выпускаемая арматура имеет сертификат Госстандарта РФ. Система менеджмента качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Общая численность сотрудников - 850 человек (рабочих - 600 человек). Годовой оборот - 350 млн рублей.

Валентин Карпунин , генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская обл. Молочный комбинат «Каргопольское молоко» работает уже более 80 лет. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет 70 человек.

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group).

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача. Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Что снижает эффективность работы персонала? Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

1. Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. ), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

2. Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

3. Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. ) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

4. Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. ). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

5. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

6. Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

7. Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.