Мотивация персонала. Что делать в кризис? Как мотивировать сотрудников в кризисные времена: опыт ведущих HR

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Вятская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра экономического анализа и аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

Тема: «Мотивация персонала в условиях кризиса» (на примере ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский »)

Выполнила: Ивойлова М. М.

Специальность: Экономика и управление на предприятии

Группа: ЭЭВу-510

Форма обучения: вечерняя – 2 высшее

Дата регистрации работы__________

Регистрационный номер__________

Руководитель: Кытманов А.Л.

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии……………………………………………………………………... 5

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса……………………… 5

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала…………….. 7

1.3 Разработка эффективной системы мотивирования персонала………… 11

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия…............. 15

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия…………………………………………………………………… 15

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования……... 18

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат

племзавод «Красногорский»…………………………………………………… 21

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса………………………………………………………………………….. 28

4.1 Анализ системы мотивирующих факторов предприятия……………… 28

4.2 Пути совершенствования мотивирующих факторов…………………... 30

Заключение……………………………………………………………………… 36

Список использованной литературы………………………………………….. 37

Приложения…………………………………………………………………….. 38

Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство .

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенностью управления персоналом на современном этапе является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает .

Цель данной работы – разработать способы совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса;

Дать краткую организационно - экономическую характеристику ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

Проанализировать состояние управления мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

В качестве объекта исследования выступает ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский».

В ходе работы над курсовым проектом были использованы нормативные документы, литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В настоящее время четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение исходя из своей точки зрения. Например, по Г.Г. Зайцеву мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Основными структурными единицами мотивации деятельности являются нужда, потребность, мотив и цель.

Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Но прежде чем действовать, человек в своем сознании создает идеальный образ действия, предваряющий его практическое поведение. Непосредственным же источником этого идеального образа, а в конечном счете и практического поведения человека, служат его потребности .

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, как видно из рисунка 1, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото-рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко-торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рис. 1. Процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях .

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен-нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

Не секрет, что на сегодняшний день ситуация на рынке труда не простая. И хотя финансовые аналитики говорят о том, что «дно кризиса» уже пройдено, но необходимо еще и «всплыть» на поверхность.

В компаниях ситуация с набором персонала, в большинстве своем, идентична - набор персонала сведен к минимуму; либо другая крайность - штат практически полностью обновлен. Среди множества задач, которые приходится решать руководству компаний, сегодня особенно актуальной является мотивации персонала.

Если вы зайдете в интернет или откроете «умную книгу», то узнаете что мотивация это- совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Можно сказать, что это одна из самых непростых задач современного менеджера.

Так все-таки, как мотивировать персонал? Самый простой ответ - конечно, материально. Но, учитывая сегодняшнюю «сложную экономическую ситуацию», на этот шаг руководство компаний идет неохотно (или просто у них нет такой возможности). По сему, - изыскиваем другие пути. Обратимся к нематериальной мотивации сотрудников.

Для этого необходимы, в первую очередь, внутренние ресурсы компании. И прежде чем поговорить о возможностях этих ресурсов, давайте разберемся, - а зачем вообще нужно мотивировать сотрудников в кризис? Ведь, если посмотреть на ситуацию с одной стороны, - сейчас сотрудники как никогда заинтересованы в работе, - если тебя что-то не устраивает, пойди и попробуй найти себе «достойную» работу. Страшно, что вообще ничего не найдешь? Тогда работай, дорогой сотрудник, и радуйся, что тебе все еще платят зарплату. Вот такая мотивация, точнее ее полное отсутствие.

А теперь давайте посмотрим на ситуацию по-другому, - если у компании нет возможности (представим себе, что просто пока нет возможности) стимулировать сотрудников материально, необходимо найти пути «вдохновлять их на подвиги» с максимальной экономией материальных ресурсов. Итак, рассмотрим два пути:

Поощрять и награждать

Не секрет, что одним из тяжких грехов человеческих является тщеславие (как говаривал Аль Пачино в хорошем фильме - «тщеславие это один из моих любимых грехов»). Как ни трудно признаться в этом себе самому, но все мы любим погреться в лучах славы. Вспомните, как это было - соц.соревнование, переходящие вымпелы лучшей бригаде фрезеровщиков, - все это работает и по сей день. Вот поэтому, организовывая всяческие конкурсы на звание лучших, а также внутреннее соревнование, руководство компании убивает сразу двух зайцев - сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, а затраты минимальны. Главное правило - сотрудники должны четко сознавать, - они тоже могут быть лучшими (на его месте должен быть я!), а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить.

Важно: довести до сотрудников идею соревнования, правила и критерии оценки должны быть понятны всем. Наглядность отражения результатов соревнования, - старая добрая «доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, - ничего лучшего еще не придумали. И наконец, кроме неизмеримого признания, необходимо дать сотруднику то, что можно «потрогать руками», - это может быть грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала. Это то, что останется сотруднику на память о своем успехе и будет должным образом стимулировать на дальнейшие свершения. В конце концов, будет, что повесить над рабочим столом (чтоб коллеги завидовали) и предъявить родным - вот как начальство меня ценит!

Недостатки: во-первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин - острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией). Во-вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным.

Развивать и взращивать

Другой способ замотивировать сотрудников, - это дать им возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри компании. Этот способ имеет целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны. И, наконец - повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника).

А в чем же польза для самой компании? Можно долго рассуждать о том, что компания заинтересована в квалифицированных кадрах и формирующийся в компании кадровый резерв - это ее будущее, но все гораздо проще. Компании нужны результаты. Результаты дают специалисты. Специалистами иногда рождаются, но чаще - становятся.

По сему - либо берем специалистов со стороны, либо взращиваем сами. Очевидно, что такой способ мотивации повлечет за собой затраты для компании, но если в компании есть Учебный Центр, то такие затраты будут гораздо ниже чем при привлечении внешних тренеров и тьютеров. Если же Учебного Центра в компании нет, то задача службы персонала - собрать потребности, сформировать программу обучения и привлечь внешних преподавателей. Корпоративное обучение - очень распространенная услуга на рынке, конкуренция очень велика, и тренеры охотно идут на уступки компаниям, готовым на долговременное сотрудничество.

Кроме того, возможна частичная оплата обучения сотрудниками (что, надо сказать, способствует мотивации сотрудников на обучение). В итоге, компания опять-таки убьет двух зайцев: повысит квалификацию сотрудников, а значит, повысит их эффективность и результативность работы, а во-вторых, - повысит лояльность сотрудников к компании.

Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.
Недостатки: Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями компании, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник - действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) пойдет «псу под хвост», а значит, затраты компании не окупятся. И, наконец, - развитие предполагает рост.

По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, - нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» в компании. И если компания не готова «продвигать» сотрудника по служебной лестнице, то очень скоро его лояльность «сойдет на нет» и сотрудник покинет компанию. Таким образом, развивая персонал, следует помнить - Знание это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, - вооружен, а значит, готов действовать.

Итак, мы рассмотрели только два способа мотивации персонала в условиях кризиса. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, и, конечно же, нельзя говорить о том, что такие методы работы с персоналом являются панацеей. В любом случае, важно помнить о том, что даже в условиях сложной экономической ситуации, мотивация персонала является обязательным условием существования и развития современной организации.

>>>

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 1 – 2013 – Самара: Изд-во ООО «Аспект», 2012. – 228с. Подписано к печати 10.04.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 22,5п.л.

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 4 – 2012 – Самара: Изд-во ООО «Аспект»,2012. – Т.1-2. – 304 с. Подписано к печати 10.01.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 38п.л.

>>>

Кризис современной мотивации: новые мотиваторы

Рудь Яна Александровна – студентка магистратуры Самарского государственного экономического университета.

Калимуллин Денис Маратович – кандидат экономических наук, доцент Самарского государственного экономического университета.

Аннотация: Определена роль новых мотиваторов: автономности, мастерства и причастности к цели.

Ключевые слова: Мотивация, мотиватор, кризис.

Мотивация - это желание сотрудника или группы сотрудников сделать все возможное для достижения поставленных целей и одновременно удовлетворить определенные потребности через вознаграждение. Таким образом, мотивация содержит в себе три элемента: цель, определенное усилие, потребности.

Кризис это перелом, состояние когда уже существующие или известные средства не дают должного результата.

Без должного понимания целей, даже с должным приложенным усилием результат не будет достигнут. Такой элемент как усилие, отображает меру воздействия на объект. Изучением потребностей (определение их структуры и состава) занимаются А.Маслоу, Д.К.МакКлеланд и Ф.Герцберг.

Объединив понятие “мотивация” и “кризис” можно говорить о том, что известные методы воздействия на сотрудника не приносят должных результатов.

Проблема мотивации не является новой. Еще в 1879г. Лев Николаевич Толстой в произведении “Исповедь” очень выразительно и детально раскрывает нам понятие “Кризис мотивации”. Из его биографии известно, что автор в пятьдесят лет сам пережил кризис, который выражался в потери смысла жизни.

В литературе выделяют три новых мотиватора:

1. Автономия;
2. Компетенция;
3. Причастность к великой цели.

1. Автономия – это синоним слова самостоятельность. Человек сам определяет, как ему действовать в той или иной ситуации. Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы занимает центральное место в теории самодетерминации.

Со стороны работодателя это может быть выражено в следующем: гибкий график работы (работа в смены, 4-х дневка, плавающее время начала и окончания рабочего дня), делегирование полномочий, дистанционное присутствие на рабочем месте.

Со стороны работника это выражается в исполнении своих обязанностей без постоянного напоминания о сроках и важности, повышение уровня ответственности.

Чувство автономии по данным исследований оказывает мощное воздействие на личную эффективность. Данные различных исследований говорят о том, что независимость помогает сотруднику приобретать более глубокий уровень знаний, развивает внимательность. Что приводит в более высокой продуктивности и меньшей утомляемости на рабочем месте.

Том Келли – главный управляющий компании IDEO “Высшая свобода для творческих групп – это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации слишком дороги. В долгосрочной перспективе инновации окупаются. Посредственность обходится дороже, и независимость может стать противоядием от нее”.

Как пример режим работы “Яндекса”. За исключением некоторых отделов, график работы свободный. Желательно присутствие на рабочем месте с 12.00 до 18.00. Сам офис открыт в любое время дня и ночи.

Еще одним примером для автономии может служить предоставление сотруднику одного дня (в неделю\месяц\квартал) для решения любой задачи, общения с любым клиентом и потом озвучивания результатов на общем совещании. Авторы уверяют, что использование таких дней помогает “вырваться из суеты”, и повседневной работы и взглянуть на проблему с другой стороны. Организация, которая использует данный прием – Google.

Работу некоторых отделов можно организовать на дому. Используя при этом все достижения науки и техники. Кроме того, принимать звонки от клиентов, составлять документацию, а также заниматься другой работой в полнее можно дома. При этом сокращаются расходы на обеспечение рабочего места на территории предприятия. Как частный пример авария в августе 2014г на Ново-Садовой, которая парализовала работу в офисе. И наличие возможности удаленного доступа у части сотрудников сократила издержки компании.

Вторым фактором является мастерство.

2. Согласно словаря Ожегова – мастерство – это умение, владение профессией, трудовыми навыками. В данном контексте вспоминаются слова известного Френсиса Бекона “Знание есть сила, сила есть знание”.

Данный фактор также можно рассмотреть с позиции работодатель - работник. Хотя необходимо сразу оговориться, что желание овладевать профессией (знанием и опытом) не может быть навязано человеку из вне. Согласно данных исследования проведенного в США 50% работников не интересуются своей работой, они ею не увлечены. Мастерство нельзя представить без слова увлеченность. Говоря про эти факторы мотивации необходимо понимать, что уже рассматривается человек, который удовлетворил как минимум три потребности в пирамиде А. Маслоу и что он стремится к успеху и самовыражении.

Со стороны работодателя этот фактор может быть выражен с помощью систематического (постоянного и непрерывного) процесса обучения своих сотрудников. Учитывая постоянные изменения происходящие как внутри фирмы так и за ее пределами повышение знание и опыта сотрудников может стать конкурентным преимуществом. Логично выстроить цепочку: повышение знаний – снижение ошибок – самореализация сотрудника - повышение производительности (как в качественном, так и в количественном выражении) – повышение прибыли.

Со стороны сотрудника это выражается в постоянном повышении своих знаний как внутри стен предприятия путем привлечении в процесс своей работы большого числа других сотрудников для обмена опыта, получения необходимого количества консультаций и совместной работы. И с помощью первого фактора – автономности – получение в свободное время навыков и знаний вне стен офиса.

Но, мое мнение, что мастерство это огромные усилия. Усилия по превращению количества знаний в качество. Л. Н. Толстой в произведении “Война и мир” также затронул этот вопрос «Ничего не найдено, - опять говорил себе Пьер, - ничего не придумано. Знать мы можем только то, что ничего не знаем. И это высшая степень человеческой премудрости»

Самым лучшим вариантом будет соединение мер от работодателя и желания самого работника. Но, повышение мастерства имеет и обратную сторону. Что работник после получения новых навыков и опыта становится более привлекателен для внешней среды и его могут переманить. Либо, вложенные в сотрудника деньги могут не дать для компании тех результатов на которые рассчитывает компания.

3. Причастность к великой цели.

Цель – это то к чему мы стремимся. Это конечный результат нашей деятельности. Это результат нашей самореализации. В контексте мотивации это означает формирование у человека понимание цели его работы. “Если не знаешь куда идти, то как узнаешь что уже пришел? (Китайская поговорка)”

Во всех уставах организаций указано, что целью создания общества является получение прибыли. Но тогда получается, что сотрудник на своем рабочем месте является лишь частью механизма “зарабатывания” денег для предприятия. Хороша ли данная цель? И действительно ли это так. Если есть автономность, мастерство, то зачем все это не имея “высокой” цели?

Богатство не может быть целью. Это все го лишь средство для достижения других целей. Целью является формирование “блага общества”. И выражается это в каждой организации по своему: в улучшении качества жизни членов общества, в улучшении качества товаров и услуг, и многих других формах. Это выражается через понимание миссии компании.

Сотрудником в данном вопросе должно быть принятие миссии в качестве основы. Человек становится не винтиком, а частью “корпоративной культуры”. В процессе написания эссе я сделала небольшое исследование, я опросила сотрудников организации в которой работаю какова миссия нашей компании и кем они являются в реализации этой миссии. К сожалению ни один человек не смог мне это сказать. Хотя в холле нашей организации висит лозунг “По жизни с улыбкой” и на столах лежат брошюры, что наша задача сделать каждого человека счастливее. И, мой вопрос, что отличает нашу компанию от обычной поликлиники, администраторы надолго задумались.

Все три мотиватора формируют совсем другой облик и компании – работодателя и человека – как части компании. Высокий уровень автономности, мастерства и принятия высоких целей создают репутацию человека. Репутация становится на один уровень с честью и достоинством. И эта репутация становится дороже денег.

Репутация становится важным фактором во многих областях: в обществе, в бизнесе. Репутация эффективный механизм взаимодействия между людьми. Репутация у организаций приобретает стоимостную оценку (в бухгалтерском учете является частью НМА). Репутация ставится частью делового оборота.

Необходимо подвести небольшой итог. Все три новые мотиваторы: автономность, мастерство и причастность к цели должны работать вместе. И максимальный эффект будет достигнут если и работодатель и сам работник будет понимать что и зачем происходит. Нужно уходить от застарелого понимания, что руководство на одной стороне баррикады, а работники на другой. При правильном взаимодействии будет достигнута синергия. Когда один плюс один равняется трем.

Список литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва,2014. - 248 c.
2. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.
3. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва,2012. - 156 c.

В период экономического кризиса падают не только продажи, но и настроение сотрудников. Снижение зарплаты, увеличение нагрузки, отказ руководителя в предоставлении отпуска – все это может существенно снизить мотивацию персонала, которая в свою очередь скажется на продуктивности вашего бизнеса. Замкнутый круг, или выход все же есть?

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кристина Туфрина, HR-менеджер филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:

– Сотрудники – один из ключевых ресурсов компании. Кризис провоцирует сложную для предприятия ситуацию, из-за которой в штате может возникнуть паника. Такая обстановка, естественно, демотивирует работников, причем причины могут быть разные: неуверенность в будущем, снижение или задержка зарплаты, сокращения, повышенная нагрузка. Вот почему мы в нашей компании подходим к проблеме комплексно. Расскажу на своем опыте о тех эффективных инструментах, которые помогают мотивировать сотрудников в кризис.

Кризис сам по себе провоцирует панические настроения, даже если в компании все хорошо. Поэтому моя задача как HR предпринять все меры, чтобы в коллективе оставался благоприятный психологический климат. Для этого наш отдел разработал календарь мероприятий, направленных на поднятие командного духа: от корпоративных занятий спортом и стрельбой из лука до выездов на природу. Каждый месяц сотрудники собираются, всем коллективом или по подразделениям. Это помогает им чувствовать себя командой, они общаются друг с другом, видят, что все в порядке, знают, что руководство компании заботится о них.

Важная роль в мотивации сотрудников принадлежит лидеру. Наш генеральный директор каждое утро лично обходит все офисы компании, активно участвует в жизни офиса и проявляет внимание к каждому сотруднику. Такое отношение помогает сотрудникам доверять руководству. Регулярно в компании проводятся собрания, на которых директор и руководители отделов рассказывают о своих успехах, делятся информацией о ситуации на рынке. Таким образом, коллектив всегда в курсе, что происходит. Каждый понимает, что рынок сейчас в стагнации, никто не питает иллюзий на этот счет. Но наши сотрудники также знают, что делается в компании для преодоления неблагоприятной ситуации. И они уверены, что руководство их не бросит, что они нужны, они занимаются важным делом и получают за это достойное вознаграждение. Они чувствуют поддержку со стороны генерального руководства и HR. Отсутствие информации – один из самых сильных демотивирующих факторов. Я считаю, что нельзя скрывать от сотрудников правду: нужно честно говорить подчиненным о том, что происходит на рынке и в компании.

Кстати, о вознаграждении. Несколько лет назад мы в нашей компании разработали систему социального минимума. На собеседовании каждый кандидат высказывает пожелания об окладе. Если он подходит нам, мы делаем предложение, в котором помимо желаемого оклада озвучиваем еще одну сумму – социальный минимум, ниже которого доход сотрудника гарантированно не опустится. Это очень важно, так как в нашей сфере (IT, разработка и внедрение программного обеспечения, автоматизация бизнеса) деятельность, как правило, проектная, у нас принята система KPI, и оплата происходит по итогам выполненных задач. В аналогичных компаниях во время кризиса сотрудник может потерять часть загрузки, из-за чего в итоге получит только оклад, а он при проектной деятельности, как правило, небольшой. У нас же по факту сотрудник получает оклад, социальный минимум и премию по итогам выполнения KPI. И даже если все задачи выполнить не получится, даже если KPI-показатели вообще не будут достигнуты, сотрудник все равно получит свой социальный минимум. Во время кризиса очень важно давать сотрудникам такие материальные гарантии. Ведь когда сотрудник уверен в своем доходе, знает, что руководство предпринимает меры для решения проблемы, возникшей в результате кризиса, он доверяет и своей компании и не будет искать новую работу.

Наша компания занимается автоматизацией бизнеса на платформе «1С». В результате сложившейся рыночной ситуацией, необходимости импортозамещения в IT спрос на продукты «1С» вырос. Как следствие, существенно возросла нагрузка на специалистов некоторых наших подразделений. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию к выполнению такого большого объема работ, мы разработали специальную систему и вывели часть задач за рамки штатных обязанностей. Так некоторые задачи стали коммерческими – и они вознаграждаются отдельно по системе почасовой оплаты. Это позволяет нам сохранять сотрудников, увеличивает эффективность каждого сотрудника, при этом растет и уровень их дохода.

В нашей компании также практикуется горизонтальное развитие сотрудника, когда специалиста можно без проблем перевести из одного отдела в другой, обучить, и он будет еще больше полезен и ценен. Впрочем, некоторые сотрудники в такой ситуации предпочитают перевестись в другой филиал или в головной офис компании, и мы даем им такую возможность. Главное, что все сотрудники компании знают: даже в самой сложной ситуации руководство найдет выход, и человек не останется безработным.

Наконец, во время кризиса на рынке очень важно работать не только со всем коллективом, но и с каждым человеком индивидуально. Да, это сложно, но именно для этого и нужны HR-специалисты. Ведь главная мотивация редко бывает материальной, даже если человеку так кажется. Я регулярно провожу опросы, мониторинг климата в коллективе, отслеживаю «слабые зоны». И я уверена, что если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, всегда можно найти для него нематериальную мотивацию, дать ему понять, что он ценен, нужен, что он в безопасности и может быть уверен в своем будущем. Это в кризис – самое важное.

Мотивация сотрудников по принципу «частной собственности»

Барно Турсунова, совладелица и руководитель сети умных автосервисов «Вилгуд»:

– Замотивировать сотрудников работать в условиях кризиса на все 100% нам позволило внедрение в компании принципа «частной собственности». При такой системе каждый сотрудник компании становится владельцем закрепленного за ним бизнес-процесса, а любой процесс представляет собой ресурс, на котором сотрудник может заработать.

Чтобы реализовать этот принцип, мы использовали облачные технологии и разработали IT-платформу WILGOOD IS, в которой полностью прописан любой процесс, превращен в алгоритм действий: начиная от звонка потенциального клиента в call-центр, заканчивая, например, заменой детали. Чтобы начать работу по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Если сотрудник полностью выполняет алгоритм, он получает за свою работу баллы, на основе которых ему зачисляется зарплата в режиме online (за отклонение от алгоритма баллы списываются). Точно понимая, что и как нужно делать, чтобы получить баллы, сотрудник просто это делает и зарабатывает.

Нам удалось создать деловую среду, в которой каждый сотрудник рассматривает свои действия как прибыльные или убыточные, и становится «хозяином» своего бизнес-процесса. Зона его мотивации в этом случае лежит внутри компании, поэтому его действия напрямую зависят не от экономической ситуации в стране, а от качества его работы.

Кроме того, все процессы входят в единую цепочку. Например, если оператора call-центра смог «зацепить» потенциального клиента, он передает его мастеру-консультанту, который в свою очередь конвертирует звонок клиента в запись на обслуживание. И так цепочка продолжается до самого ремонта автомобиля и возврата его клиенту. В том случае, если клиент доволен, вся цепочка сотрудников получается максимальное количество баллов. Таким образом, сотрудники сами заинтересованы работать как единая эффективная команда, в которой каждый сотрудник заинтересован в высоком результате всей команды, поэтому пытается передать клиента наиболее надежному следующему работнику.

Секреты правильной мотивации персонала

Вильям Бекмуратов, руководитель центра по поиску кандидатов Kelly Services:

– Во-первых, необходимо сбалансировать уровень ожиданий внутри команды, чтобы не возникало ощущения, что сотрудники недокапитализированы по сравнению с другими участниками рынка.

Во-вторых, разработать пошаговый план профессионального развития, который бы реально помог сотруднику в достижении его личных и карьерных целей. Важно не только декларировать поставленные цели, но и создать условия для этих свершений.

В-третьих, даже в самые сложные кризисные времена внутри компании всегда есть возможность для проведения совместных мероприятий, которые позволили бы получить новые эмоции. Такого рода встряски помогают пересмотреть подход к существующей работе и внести нотку авантюризма и даже риска в привычные дела. Помните: данные мероприятия должны быть четко проработаны и полностью попадать в группу потребностей большинства членов коллектива.

В–четвертых, команда должна участвовать в разработке «action plan» по выходу из финансового пика, это помогает развить высокую степень ответственности за общее дело и дополнительно мотивирует на мобилизацию и вложения для достижения высших результатов.

Лариса Богданова , д иректор кадрового агентства IBC Human Resources & IBC Business Education, 
вице-президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала:

– Для поднятия духа в коллективе и вдохновения сотрудников можно использовать разные способы и идеи. Руководитель может использовать идеалистический лидерский стиль, которым он вдохновляет команду и рисует красивые картины будущего. Посыл такой: «Сегодня мы работаем много и продолжительно, берем на себя дополнительные обязанности, остаемся после окончания рабочего дня, но уже близко «сбор урожая», мы будем жить очень хорошо с достойными заработными платами».

Мне нравится высказывание Зига Зиглара «Люди говорят, что мотивация никогда не бывает лишней. Так же дело обстоит и с купанием – именно поэтому мы рекомендуем ее принимать ежедневно».

49% работников стимулируются устным одобрением, 70% служащих стремятся заслужить устное поощрение. Это слова похвалы и благодарности – простой способ мотивации.

Еще идеи, которые делает наш корпоративный клиент по подбору персонала – федеральная телекоммуникационная компания (штат огромный, но все идеи воплощаются в отделах численностью 5-20 человек в мини-форматах): организация кружков по интересам, которые проводят сами сотрудники на территории офиса. Вязание, фотографирование, рисование и прочее – бесплатно.

Организация веселых тематических или цветных дней в офисе. Понедельник – зеленый, все надевают элементы одежды зеленого цвета, вторник – красный и т.д. Сотрудникам нравится, это их объединяет и дает возможность подготовиться и покреативить. Корпоративный бюджет = 0 рублей.

Вручение грамот и благодарностей.

Сладкий день. Чай и кофе с домашней выпечкой. Сотрудники сами готовят по рецептам и приносят в офис угощения. Деньги на ингредиенты – из общей кассы. Бюджет зависит от блюда, но не более 100 рублей с человека. Либо из кассы компании, бюджет 1000 рублей.

Игры на мастерство с легкими закусками и соком после работы в офисе. Есть отличные интеллектуальные игры типа ЭкиВоки, Эрудит, Денежный поток, Алиас. Весело и непринужденно, канапе и бутерброды за счет компании. Бюджет 1000 рублей.

Использование нематериальной мотивации работников

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук:

– Это непростая управленческая проблема, но чрезвычайно важная, приоритетная задача в условиях кризиса и дефицита высокопрофессиональных кадров на рынке труда. У большинства сложных задач не может быть простого решения. Вот и решение проблемы мотивации сотрудников при снижении финансового вознаграждения и увеличения объема работы – сложная задача, предполагающая совокупность мер по ее решению:

1. Максимально повысить открытость процесса разработки и принятия управленческих решений. В условиях изменений сотрудники мотивированы на результат, если обладают видением будущего компании и своего будущего. До персонала необходимо донести представление руководства о перспективах, показать не только имеющиеся проблемы, но и позитивные возможности, объяснить, какие действия предпринимает руководство для исправления ситуации, и какие действия ожидаются от всех и каждого в отдельности. По возможности, надо четко сказать сотрудникам, когда ожидаются улучшения.

2. Руководству надо найти взаимопонимание с сотрудниками и установить доверие, которое, скорее всего, подорвано. Для этого помимо открытой коммуникации нужно признать свои ошибки и откровенно попросить помощи у сотрудников в решении проблем компании.

3. Доверие и понимание будут, если сотрудники будут уверены в общей судьбе в случае победы и поражения. Если же подтянуть ремень требуют исключительно с рядовых сотрудников, а топы продолжают получать высокие оклады, премии и бонусы, то рассчитывать на мотивацию рядовых не стоит. В условиях падения продаж и кризиса в компании, который в немалой степени спровоцирован непрофессионализмом некоторых менеджеров, стоит выявить этих менеджеров и постараться расстаться с ними.

4. Одновременно целесообразно вспомнить хорошую историю своей компании, конкретные вдохновляющие факты и легендарных сотрудников, с кем связаны хорошие события. Было бы неплохо отметить эти события каким-нибудь корпоративным мероприятием, почувствовать своих героев.

5. Необходимо вовлечь широкие категории сотрудников в процесс антикризисных мероприятий, провести конкурс инновационных идей, рационализаторских предложений и других инициатив. Нематериальных стимулов для этого в условиях кризиса достаточно, хотя лучшим можно и премию дать.

6. Очень полезно улучшить условия труда персонала (поставить горшки с цветами, изменить освещение, повесить зеркала и т.д.) – любые формы проявления внимания к людям будут способствовать росту мотивации к труду и удовлетворенности персонала.

7. Кризис создает зоны роста для умных компаний. Поэтому весьма полезно в кризисные времена больше внимания уделять обучению персонала, в частности современным техникам продаж. Раз уж они падают, то дело не только во внешних обстоятельствах. В большинстве компаний «хромают» внутренние коммуникации, поэтому социальным компетенциям также можно поучить своих сотрудников. А менеджеров – технологиям мотивации персонала к труду.

Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.

Екатерина Сорокина, HR-директора компании «ТехноНИКОЛЬ», направление «Минеральная изоляция»:

– Какими способами можно поднять «боевой дух» персонала?

К счастью, экономический кризис не отразился на зарплате наших сотрудников, кроме того, мы провели индексацию. Мы стараемся придерживаться как материальной мотивации, так и нематериальной.

По материальной – все достаточно просто. Мы придерживаемся нескольких базовых принципов. Во-первых, уровень дохода сотрудника должен быть не ниже среднерыночного. В идеале это рынок +5%. Во-вторых, мы используем премиальную систему оплаты труда, то есть сотрудники получают ежемесячную премию в зависимости от достижения поставленных целей. Таким образом, мы управляем эффективностью производственного процесса, нацеливая персонал на нужные аспекты. Например, в зависимости от экономической ситуации целевые показатели для производственного персонала могут быть разными: от объема выпуска готовой продукции до снижения затрат на энергоносители и сырьевую себестоимость.

Нематериальная мотивация гораздо сложнее и разнообразнее. Мы используем много инструментов, часть из которых зашито в корпоративную культуру ТехноНИКОЛЬ. Многие инструменты стали элементом организации бизнес процессов.

Если кратко, то:

• мотивация через коммуникации.

  На всех заводах ежегодно проводится каскадирование целей от уровня «Цель корпорации» до уровня каждого специалиста. То есть большая глобальная цель корпорации ТехноНИКОЛЬ разбивается на множество подцелей, реализация которых приводит к достижению стратегической целей. Это процесс мы начали несколько лет назад. Для многих сотрудников, особенно уровня специалиста, даже руководителя среднего звена, было откровением, как его работа влияет на успех компании. Это очень ценно.

• мотивация через возможности.

  Мы широко используем практику подачи предложений по улучшениям. Это является частью производственной системы ТехноНИКОЛЬ. Любой сотрудник – рабочий с линии, водитель автопогрузчика, слесарь, менеджер, директор завода – могут подать предложение по улучшению какого-то процесса, процедуры, рабочей операции, по улучшению условий труда и пр. Все предложения рассматриваются, и те, которые несут реальную пользу – реализуется. Лучшие рационализаторы поощряются грамотами, премиями.

• мотивация через обучение.

  Мы постоянно обучаем наших сотрудников, даем возможность получить новые знания, навыки, умения. Это может быть как обучение по профессии, так и общие навыки – коммуникации, управление временем и пр. По результатам проверки знаний, лучшие сотрудники выделяются, награждаются.

• мотивация через возможность карьерного роста.

  Мы приветствуем и пропагандируем рост и развитие сотрудников внутри компании. ТехноНИКОЛЬ особенная компания, со своей ДНК. У нас очень высокий темп работы, сложные задачи, амбициозные цели. Не каждый сможет работать так интенсивно. Поэтому давно уже придерживаемся правила – выращивать руководителей из своих сотрудников. Множество примеров роста от слесаря до директора завода, главного инженера.

• мотивация через неформальное общение.

  Спортивные мероприятия – лыжные и велосипедные эстафеты, восхождения на горные вершины, кулинарные поединки – доступны для всех сотрудников, в том числе рабочих на линии.

В результате применения комплексного подхода в системе мотивации, нам удалось добиться значительных результатов. Несмотря на кризисные явления в экономике мы не только сохранили прежние объемы производства, но и увеличили их, и снизили текучесть кадров на 25-30% на наших предприятиях.

персонал кризис стратегия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

• - обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• - мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• - характеристику ситуации, в которой находится компания;
• - наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• - запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• - программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия -- они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, -- один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации -- письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов -- взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями.

Поддержание лояльности к руководству.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа может заключаться, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное - добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Например, когда в каком-либо подразделении компании происходит смена руководства, нужно проводить общее собрание коллектива, где рассказывается, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания - снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому имеет важное значение программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в данной компании.

Создание дифференцированной системы вознаграждений.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов .

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Например, в перечень ключевых профессий и должностей на крупном предприятии могут войти руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Может быть проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть может быть уволена по соглашению сторон, другим предоставлена возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги могут быть направлены на премирование ключевого персонала.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.